沒有人脈資源的馮晰夫婦，要把這個模式引入中國，靠的是笨辦法：公開演講招募會員，挨家企業(yè)拜訪。第一場演說，是在北京的一家大型商場里，來了40多個聽眾，王戈即是其中一員。

　　幾場演講下來，2007年第一個私董會小組成立時，僅7人，包括王戈。如今，五五私董會已經(jīng)發(fā)展到100多人、十幾個小組，首批會員已有將企業(yè)銷售額做到百億以上的。

　　就在五五私董會成立當年，偉事達進入中國，并找到馮晰夫婦，希望他們加入，開拓中國的私董會市場。這個邀請，被兩人拒絕。理由是，要在中國做私董會，還要經(jīng)過本土化改造，如果完全照搬美國模式，會出現(xiàn)水土不服。

　　偉事達沒有真正理解馮晰夫婦的意見，這導致了它在中國的經(jīng)營狀況并不理想。不久前，它已從中國撤資，其耐性遠不及它在日本市場20年的堅持。也許正因為在日本以失敗收場，偉事達對東亞市場有所忌憚，在中國開局不利后便匆匆撤資，賣掉特許經(jīng)營權(quán)，直營變加盟，留下偉事達私董會這塊招牌。

　　喜劇的是，美國人剛走，私董會卻在2013年火了起來，尤其在北京、上海兩地，“私董會”已成為時髦名詞。在西部成都，也出現(xiàn)了天府私董會。

　　“美國人沒發(fā)現(xiàn)，中國企業(yè)家的開放程度遠高于日本。”偉事達(中國)私董會主席張偉俊對《中國企業(yè)家》如此評價。2010年，張偉俊加入偉事達(中國)，組建起一個13人的私董會小組。4年后，小組人數(shù)已達23人。張的自我定位是“領(lǐng)導力教練”，不歸屬于任何組織，只接受聘任。他自嘲上半輩子被學校、機關(guān)、公司各種組織管著，現(xiàn)在一個人就是一個組織。后EMBA時代，一個人就可以是一個商學院，從授課到給企業(yè)做顧問，他走的是個人品牌的路線。

　　2011年底離開偉事達與朋友創(chuàng)立外灘董事會的蘭剛認為，互聯(lián)網(wǎng)重塑了社交模式，如今人們已經(jīng)不再瘋狂膜拜大佬，自組織、去權(quán)威化、去中心化的網(wǎng)狀社交模式正在加速形成，“進入到組織學習的Web2.0革命時代。”正如雷軍所言，只要站在風口上，豬都會飛起來，這是私董會在2013年流行起來的根本原因。“未來幾年，私董會模式會進入快速發(fā)展期。”蘭剛想在企業(yè)家圈子里掀起一場“學習的革命”。

　　事實上，私董會已成為企業(yè)家的剛需，由此吸引了不少人把它當成一門生意來經(jīng)營。跨界是私董會的核心詞，參與者來自不同行業(yè)，組織者也多是跨界人物。這樣做，既是為了避免同行間泄露商業(yè)機密，又在無意中契合了以跨界整合為特點的互聯(lián)網(wǎng)社交趨勢。

　　除了像肖知興這樣的教授，在上海，媒體人出身的陳雪頻2013年在報道了私董會模式后，迅速將自己經(jīng)營了一年的公司咨詢業(yè)務重心轉(zhuǎn)向私董會。

　　當然也有隱憂。

　　“過去大家利用信息不對稱賺錢，今天信息泛濫，企業(yè)家缺乏的不再是信息和理論，而是思考。”蘭剛指出的思考，就是靠教練的穿針引線，誘發(fā)小組成員提出真問題，幫助發(fā)起議題的企業(yè)主提升自我認識能力。

　　用張偉俊的話講，教練是私董會成敗關(guān)鍵，其扮演的角色，“就是串起珍珠項鏈的那根線”。

　　當過教授的肖知興對教練的重要性闡述很古典。“仁者如射：射者正己而后發(fā);發(fā)而不中，不怨勝己者，反求諸己而已矣。”他說，私董會的教練，話越少越好，但前提是，教練能夠引導大家的討論，挖掘到正確的答案。因此有經(jīng)營企業(yè)經(jīng)驗的退休CEO，是教練的最佳人選。

　　現(xiàn)實困境是，中國退休的CEO，往往不會出來當教練，愿意出來的，過于好為人師，不會傾聽，也不能算合格。

　　退休前擔任惠普中國區(qū)總裁的孫振耀已加入到私董會教練隊伍中。“當出現(xiàn)越來越多的孫振耀，私董會才會可持續(xù)發(fā)展，并真正幫助中國民營企業(yè)家實現(xiàn)成長。”

　　眼見私董會紅火起來，不少培訓機構(gòu)、俱樂部改頭換面，開始以此概念拉攏會員。張偉俊有些擔心，合格教練的缺失，會讓一個很好的“學習+社交”圈子走上彎路，再次陷入浮華社交圈子的陷阱里。另一方面，倘若做不好流程設計，保密機制流于形式，私董會一旦發(fā)生泄密問題，很可能夭折。