CLO=改變+文化
“二十年前，幾乎所有人都可以預(yù)言培訓(xùn)技術(shù)將怎樣變化，但絕對(duì)沒有人能夠預(yù)言首席學(xué)習(xí)官（Chief Learning Officer）頭銜和職能的出現(xiàn)，那時(shí)根本沒有這個(gè)詞，企業(yè)也沒有這個(gè)概念。”眼下，越來越多中國(guó)公司中興起CLO，這一新職務(wù)不再僅僅是作為人力資源部門單純的培訓(xùn)經(jīng)理，其背后反映出的是，逐漸站在全球企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)前沿的中國(guó)企業(yè)們主動(dòng)迎合產(chǎn)業(yè)變革的危機(jī)意識(shí)，以及對(duì)打造學(xué)習(xí)型企業(yè)的觀念轉(zhuǎn)變。借用一個(gè)形象的比喻，CLO的出現(xiàn)，意味著企業(yè)學(xué)習(xí)的概念正在“從后衛(wèi)支持轉(zhuǎn)向前峰助攻”。
事實(shí)上，早在2005年，原惠普中國(guó)首席知識(shí)官的高建華就曾提出“知識(shí)管理是錦上添花，而非雪中送炭”的說法，曾引發(fā)許多圈內(nèi)人的激烈爭(zhēng)辯；而后聯(lián)想集團(tuán)首席學(xué)習(xí)官?gòu)埡髥⑻岢龅?ldquo;基于活動(dòng)的知識(shí)管理”，幫助聯(lián)想從客戶服務(wù)部做起，至人力資源部，再至市場(chǎng)營(yíng)銷，一步步開發(fā)相應(yīng)的知識(shí)管理，這些都是中國(guó)企業(yè)的第一代首席學(xué)習(xí)官反思、探索組織學(xué)習(xí)新模式的嘗試之舉。
CLO是企業(yè)打造學(xué)習(xí)型企業(yè)的階段性產(chǎn)物
事實(shí)上，CLO職務(wù)的出現(xiàn)，恰恰是企業(yè)打造學(xué)習(xí)型企業(yè)的過程發(fā)展到一定階段的產(chǎn)物。通過在總部設(shè)立一個(gè)高于一般部門的“C”級(jí)職位，將學(xué)習(xí)提高到整個(gè)組織的高度。CLO的出現(xiàn)，就是為了通過組織有效的學(xué)習(xí)方式，使得企業(yè)的人力資源可以更好地支持業(yè)務(wù)成長(zhǎng)和人員的個(gè)人發(fā)展。
相比過去，傳統(tǒng)的組織培訓(xùn)一般由企業(yè)的培訓(xùn)中心或人力資源部來承擔(dān)，培訓(xùn)是人力資源總監(jiān)的一個(gè)職能。而事實(shí)上傳統(tǒng)的培訓(xùn)與學(xué)習(xí)卻存在三大本質(zhì)區(qū)別。一，培訓(xùn)一般以課堂授課的方式為主，而學(xué)習(xí)卻可以在企業(yè)每時(shí)每刻的工作中以多樣的形式發(fā)生。換一句話說，學(xué)習(xí)有多種形式，而培訓(xùn)是學(xué)習(xí)的其中一種形式；二，學(xué)習(xí)更具有針對(duì)性，是面向應(yīng)用、為了使員工更好地勝任本職工作的主動(dòng)行為。好的學(xué)習(xí)計(jì)劃會(huì)針對(duì)不同崗位的需求、不同的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境、商業(yè)模式、技術(shù)條件、法律制度和人員流動(dòng)狀況制定或選擇不同的學(xué)習(xí)方式和內(nèi)容，而傳統(tǒng)培訓(xùn)卻是相對(duì)固定的教案與課程。換一句話講，好的學(xué)習(xí)是針對(duì)員工需求，結(jié)合業(yè)務(wù)的需要設(shè)計(jì)和制定學(xué)習(xí)內(nèi)容，而培訓(xùn)是被選擇進(jìn)行培訓(xùn)的員工在已有的課程中選擇（或被選擇）學(xué)習(xí)內(nèi)容；三，學(xué)習(xí)型企業(yè)的最終目標(biāo)是為了創(chuàng)新以及更好地適應(yīng)不斷變化的商業(yè)環(huán)境，它還包涵著企業(yè)文化的要素，強(qiáng)調(diào)知識(shí)的分享和廣泛學(xué)習(xí)。
CLO=改變+文化
“CLO不僅要懂培訓(xùn)，而且要把培訓(xùn)和企業(yè)的戰(zhàn)略相結(jié)合，更重要的是與企業(yè)的人力資本相結(jié)合。”在凱洛格(北京)管理咨詢公司總裁王玥看來，角色的復(fù)雜性意味著CLO必須關(guān)注企業(yè)內(nèi)很多制度無法體現(xiàn)的問題，包括企業(yè)變革過程中人員心態(tài)的疏導(dǎo)。“這些內(nèi)容需要CLO這個(gè)角色起到很重要的粘合作用，將公司戰(zhàn)略與企業(yè)人的行為結(jié)合起來，通過各種不同的學(xué)習(xí)體驗(yàn)，從觀念上，從整體技能上幫助員工進(jìn)行轉(zhuǎn)變。理解戰(zhàn)略，同時(shí)能夠通過組織學(xué)習(xí)轉(zhuǎn)化成員工的行為，這是CLO最主要的工作。”
具體來說，根據(jù)最新的一項(xiàng)對(duì)464名CLO的問卷調(diào)查顯示，目前其面臨的五項(xiàng)最大的挑戰(zhàn)分別是：1.建立培訓(xùn)發(fā)展與組織戰(zhàn)略的聯(lián)系——如何理解企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，并為之提供合適的培訓(xùn)解決方案，是CLO最重要的職責(zé)，這也是CLO和傳統(tǒng)培訓(xùn)經(jīng)理的最大區(qū)別；2.構(gòu)建與工作相關(guān)的培訓(xùn)——如何把培訓(xùn)項(xiàng)目和員工在工作中需要的“能力”聯(lián)系起來，如果不能保證培訓(xùn)在工作技能這個(gè)微觀層面上滿足組織的需求，就不可能保證培訓(xùn)在戰(zhàn)略層面上滿足組織的需求；3.培訓(xùn)效果的評(píng)估——對(duì)于能夠設(shè)立CLO這個(gè)職位的組織，已經(jīng)認(rèn)可培訓(xùn)是組織的戰(zhàn)略工具，所以對(duì)于CLO來說評(píng)估培訓(xùn)的效果不僅僅是投資回報(bào)率、成本的降低和向CEO證明培訓(xùn)預(yù)算的合理性，更重要的是展示培訓(xùn)對(duì)企業(yè)績(jī)效的影響；4.領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)——領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)也是CLO們面臨的一個(gè)重要挑戰(zhàn)，一方面因?yàn)楝F(xiàn)在的商業(yè)環(huán)境不斷發(fā)生變化，組織需要及時(shí)發(fā)現(xiàn)可能的市場(chǎng)機(jī)遇，另一方面，很多組織都面臨著組織領(lǐng)導(dǎo)的接班問題；5.提供創(chuàng)新的培訓(xùn)方案。
對(duì)中國(guó)企業(yè)來說，競(jìng)爭(zhēng)力更多的是意識(shí)問題，企業(yè)需要將視野放在現(xiàn)有人員能力的提高上，通過學(xué)習(xí)使得在現(xiàn)有組織架構(gòu)上發(fā)揮員工的最大潛力，這也將成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的重要組成部分。對(duì)于國(guó)有企業(yè)來說，如何讓它的員工更快和更好地適應(yīng)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，需要借助學(xué)習(xí)的力量。而對(duì)于民營(yíng)企業(yè)來說，如何在交接班的關(guān)鍵階段，使企業(yè)的文化得以傳承，使已獲得的核心競(jìng)爭(zhēng)力能夠繼續(xù)支撐企業(yè)的未來成長(zhǎng)，也將成為現(xiàn)實(shí)問題。從這個(gè)意義上說，中國(guó)企業(yè)引入CLO，既是適應(yīng)商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)發(fā)展的必然，同時(shí)也將是探索商業(yè)新價(jià)值的又一個(gè)動(dòng)力源(600405行情,股吧)所在。
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美國(guó)通用電器高全球首席學(xué)習(xí)官蘇珊·彼得斯：強(qiáng)有力的價(jià)值觀是GE致勝的法寶
作為首席學(xué)習(xí)官，彼得斯女士負(fù)責(zé)人才的選拔、以及GE全球所有高管的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展、培訓(xùn)與接班人計(jì)劃。她強(qiáng)調(diào)，強(qiáng)有力的價(jià)值觀是GE致勝的法寶。這些價(jià)值觀包括高度界定的業(yè)務(wù)體系與流程的合二為一；廣泛的領(lǐng)導(dǎo)選拔途徑與培訓(xùn)；以及持續(xù)不斷的績(jī)效管理。在GE，每位員工都保有一個(gè)在線內(nèi)部履歷，定期從上級(jí)主管那里得到反饋，從而確保實(shí)現(xiàn)持續(xù)的職業(yè)發(fā)展。彼得斯女士指出，“95%的員工認(rèn)為自己是企業(yè)中10%的佼佼者之一”。解決方案就是控制員工的期望值，鼓勵(lì)他們參加以加強(qiáng)其技能的“深度或廣度”為目的的培訓(xùn)與發(fā)展活動(dòng)。
高盛公司首席學(xué)習(xí)官史蒂夫·科爾：打造變革性與靈活性
在科爾看來，自己在高盛的角色定位是：“在公司內(nèi)部，制定和執(zhí)行高管培訓(xùn)計(jì)劃。另外，就是將外界先進(jìn)的管理理念介紹到高盛，并使之成為公司的一部分，而不是簡(jiǎn)單地請(qǐng)人來演講。就像人體一樣，對(duì)于移植新器官，肌體免疫力往往會(huì)抵抗其進(jìn)入。我的任務(wù)就是變革公司內(nèi)部的機(jī)制，使它能夠創(chuàng)新，接受變革。”科爾通過更系統(tǒng)化的機(jī)制來提供培訓(xùn)，在高盛內(nèi)部建立一種體系，讓全球員工共同決策，使全球性公司既能保持未上市時(shí)自然而生的靈活性，又使過往隨機(jī)性的交流變得制度化，但卻不陷入官僚主義的泥潭。
