CLO=改變+文化
“二十年前，幾乎所有人都可以預言培訓技術(shù)將怎樣變化，但絕對沒有人能夠預言首席學習官（Chief Learning Officer）頭銜和職能的出現(xiàn)，那時根本沒有這個詞，企業(yè)也沒有這個概念。”眼下，越來越多中國公司中興起CLO，這一新職務(wù)不再僅僅是作為人力資源部門單純的培訓經(jīng)理，其背后反映出的是，逐漸站在全球企業(yè)競爭前沿的中國企業(yè)們主動迎合產(chǎn)業(yè)變革的危機意識，以及對打造學習型企業(yè)的觀念轉(zhuǎn)變。借用一個形象的比喻，CLO的出現(xiàn)，意味著企業(yè)學習的概念正在“從后衛(wèi)支持轉(zhuǎn)向前峰助攻”。
事實上，早在2005年，原惠普中國首席知識官的高建華就曾提出“知識管理是錦上添花，而非雪中送炭”的說法，曾引發(fā)許多圈內(nèi)人的激烈爭辯；而后聯(lián)想集團首席學習官張后啟提出的“基于活動的知識管理”，幫助聯(lián)想從客戶服務(wù)部做起，至人力資源部，再至市場營銷，一步步開發(fā)相應(yīng)的知識管理，這些都是中國企業(yè)的第一代首席學習官反思、探索組織學習新模式的嘗試之舉。
CLO是企業(yè)打造學習型企業(yè)的階段性產(chǎn)物
事實上，CLO職務(wù)的出現(xiàn)，恰恰是企業(yè)打造學習型企業(yè)的過程發(fā)展到一定階段的產(chǎn)物。通過在總部設(shè)立一個高于一般部門的“C”級職位，將學習提高到整個組織的高度。CLO的出現(xiàn)，就是為了通過組織有效的學習方式，使得企業(yè)的人力資源可以更好地支持業(yè)務(wù)成長和人員的個人發(fā)展。
相比過去，傳統(tǒng)的組織培訓一般由企業(yè)的培訓中心或人力資源部來承擔，培訓是人力資源總監(jiān)的一個職能。而事實上傳統(tǒng)的培訓與學習卻存在三大本質(zhì)區(qū)別。一，培訓一般以課堂授課的方式為主，而學習卻可以在企業(yè)每時每刻的工作中以多樣的形式發(fā)生。換一句話說，學習有多種形式，而培訓是學習的其中一種形式；二，學習更具有針對性，是面向應(yīng)用、為了使員工更好地勝任本職工作的主動行為。好的學習計劃會針對不同崗位的需求、不同的競爭環(huán)境、商業(yè)模式、技術(shù)條件、法律制度和人員流動狀況制定或選擇不同的學習方式和內(nèi)容，而傳統(tǒng)培訓卻是相對固定的教案與課程。換一句話講，好的學習是針對員工需求，結(jié)合業(yè)務(wù)的需要設(shè)計和制定學習內(nèi)容，而培訓是被選擇進行培訓的員工在已有的課程中選擇（或被選擇）學習內(nèi)容；三，學習型企業(yè)的最終目標是為了創(chuàng)新以及更好地適應(yīng)不斷變化的商業(yè)環(huán)境，它還包涵著企業(yè)文化的要素，強調(diào)知識的分享和廣泛學習。
CLO=改變+文化
“CLO不僅要懂培訓，而且要把培訓和企業(yè)的戰(zhàn)略相結(jié)合，更重要的是與企業(yè)的人力資本相結(jié)合。”在凱洛格(北京)管理咨詢公司總裁王玥看來，角色的復雜性意味著CLO必須關(guān)注企業(yè)內(nèi)很多制度無法體現(xiàn)的問題，包括企業(yè)變革過程中人員心態(tài)的疏導。“這些內(nèi)容需要CLO這個角色起到很重要的粘合作用，將公司戰(zhàn)略與企業(yè)人的行為結(jié)合起來，通過各種不同的學習體驗，從觀念上，從整體技能上幫助員工進行轉(zhuǎn)變。理解戰(zhàn)略，同時能夠通過組織學習轉(zhuǎn)化成員工的行為，這是CLO最主要的工作。”
具體來說，根據(jù)最新的一項對464名CLO的問卷調(diào)查顯示，目前其面臨的五項最大的挑戰(zhàn)分別是：1.建立培訓發(fā)展與組織戰(zhàn)略的聯(lián)系——如何理解企業(yè)的戰(zhàn)略目標，并為之提供合適的培訓解決方案，是CLO最重要的職責，這也是CLO和傳統(tǒng)培訓經(jīng)理的最大區(qū)別；2.構(gòu)建與工作相關(guān)的培訓——如何把培訓項目和員工在工作中需要的“能力”聯(lián)系起來，如果不能保證培訓在工作技能這個微觀層面上滿足組織的需求，就不可能保證培訓在戰(zhàn)略層面上滿足組織的需求；3.培訓效果的評估——對于能夠設(shè)立CLO這個職位的組織，已經(jīng)認可培訓是組織的戰(zhàn)略工具，所以對于CLO來說評估培訓的效果不僅僅是投資回報率、成本的降低和向CEO證明培訓預算的合理性，更重要的是展示培訓對企業(yè)績效的影響；4.領(lǐng)導力培訓——領(lǐng)導力培訓也是CLO們面臨的一個重要挑戰(zhàn)，一方面因為現(xiàn)在的商業(yè)環(huán)境不斷發(fā)生變化，組織需要及時發(fā)現(xiàn)可能的市場機遇，另一方面，很多組織都面臨著組織領(lǐng)導的接班問題；5.提供創(chuàng)新的培訓方案。
對中國企業(yè)來說，競爭力更多的是意識問題，企業(yè)需要將視野放在現(xiàn)有人員能力的提高上，通過學習使得在現(xiàn)有組織架構(gòu)上發(fā)揮員工的最大潛力，這也將成為企業(yè)競爭力的重要組成部分。對于國有企業(yè)來說，如何讓它的員工更快和更好地適應(yīng)市場的競爭環(huán)境，需要借助學習的力量。而對于民營企業(yè)來說，如何在交接班的關(guān)鍵階段，使企業(yè)的文化得以傳承，使已獲得的核心競爭力能夠繼續(xù)支撐企業(yè)的未來成長，也將成為現(xiàn)實問題。從這個意義上說，中國企業(yè)引入CLO，既是適應(yīng)商業(yè)競爭發(fā)展的必然，同時也將是探索商業(yè)新價值的又一個動力源(600405行情,股吧)所在。
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美國通用電器高全球首席學習官蘇珊·彼得斯：強有力的價值觀是GE致勝的法寶
作為首席學習官，彼得斯女士負責人才的選拔、以及GE全球所有高管的領(lǐng)導力發(fā)展、培訓與接班人計劃。她強調(diào)，強有力的價值觀是GE致勝的法寶。這些價值觀包括高度界定的業(yè)務(wù)體系與流程的合二為一；廣泛的領(lǐng)導選拔途徑與培訓；以及持續(xù)不斷的績效管理。在GE，每位員工都保有一個在線內(nèi)部履歷，定期從上級主管那里得到反饋，從而確保實現(xiàn)持續(xù)的職業(yè)發(fā)展。彼得斯女士指出，“95%的員工認為自己是企業(yè)中10%的佼佼者之一”。解決方案就是控制員工的期望值，鼓勵他們參加以加強其技能的“深度或廣度”為目的的培訓與發(fā)展活動。
高盛公司首席學習官史蒂夫·科爾：打造變革性與靈活性
在科爾看來，自己在高盛的角色定位是：“在公司內(nèi)部，制定和執(zhí)行高管培訓計劃。另外，就是將外界先進的管理理念介紹到高盛，并使之成為公司的一部分，而不是簡單地請人來演講。就像人體一樣，對于移植新器官，肌體免疫力往往會抵抗其進入。我的任務(wù)就是變革公司內(nèi)部的機制，使它能夠創(chuàng)新，接受變革。”科爾通過更系統(tǒng)化的機制來提供培訓，在高盛內(nèi)部建立一種體系，讓全球員工共同決策，使全球性公司既能保持未上市時自然而生的靈活性，又使過往隨機性的交流變得制度化，但卻不陷入官僚主義的泥潭。
