眾多來自不同地方、有著不同工作和文化背景的外籍人士似乎都能與平安制度、文化以及本土人才相當(dāng)“兼容”。

“在制度整編的同時(shí)，整合培養(yǎng)開放包容的文化也是平安多年來努力的方向，” 首席人力資源執(zhí)行官顧敏慎說，“而董事長馬明哲多次強(qiáng)調(diào)：精誠協(xié)作、開放包容就是平安文化的靈魂。在選擇外腦方面，是否有較強(qiáng)文化適應(yīng)能力、是否有培養(yǎng)本土人才的博大腦襟、是否有使命感都是重要的擇才標(biāo)準(zhǔn)。”

孫建一說：“平安挖人過來不是要裝點(diǎn)門面，而是要讓他們在制度化平臺的支撐下發(fā)揮最大的價(jià)值。一方面，在這些人才到位之前，我們都會先盡全力鋪設(shè)好框架，在人員、觀念、資源配置等方面把路鋪好，以便他們一進(jìn)來就能有充分發(fā)揮的平臺。另一方面，我們也通過制度化的問責(zé)體系，給他們設(shè)立目標(biāo)、進(jìn)行考核。這樣有支持、有目標(biāo)、有壓力，才是真正完善的制度平臺。”

馬明哲認(rèn)為，平安干部隊(duì)伍的核心還是本土的。“公司的國際化標(biāo)準(zhǔn)對本土人才提出了較高的要求。但我們不可能大批量地送他們出去學(xué)習(xí)，并且課堂學(xué)習(xí)與國際市場的直接打拼獲得的知識和經(jīng)驗(yàn)是很不一樣的。國際人才的引進(jìn)正好給好學(xué)、上進(jìn)的平安干部很好的學(xué)習(xí)機(jī)會。所以，國際人才的引進(jìn)不僅不影響本土人才的發(fā)展和成長空間，而且對本土人才的各種技能和素養(yǎng)有了很大的促進(jìn)。只有一大批本土干部的迅速成長、成熟才能把整個(gè)平安真正全面地帶向國際水準(zhǔn)。”

聘請麥肯錫

國內(nèi)企業(yè)提升管理品質(zhì)的最經(jīng)典案例，堪稱平安與麥肯錫進(jìn)行的合作。

1996年，平安管理層發(fā)現(xiàn)，公司業(yè)務(wù)高速增長的背后暗藏著管理滯后的危機(jī)。此時(shí)，海外同行向馬明哲引薦了麥肯錫公司。麥肯錫是全球最負(fù)盛名的管理咨詢公司，據(jù)說美國500家最大企業(yè)中有80%接受過麥肯錫的咨詢服務(wù)。

西方企業(yè)管理界有一個(gè)理論，一個(gè)企業(yè)資產(chǎn)超過1000萬美元，如果它沒有智囊團(tuán)的話，其生命周期不會超過5年，只要一個(gè)重大決策失誤就完了。另一調(diào)查表明，在70年代《幸�！冯s志排名前500名的企業(yè)，進(jìn)入90年代以后，已有三分之二的企業(yè)被淘汰。這項(xiàng)調(diào)查揭示出一個(gè)現(xiàn)象：大多數(shù)企業(yè)的生命周期大約20年，這恰恰是一代人的時(shí)間，為了獲得長期的競爭優(yōu)勢，美國企業(yè)界在90年代紛紛掀起企業(yè)再造熱潮。

馬明哲希望把當(dāng)今世界先進(jìn)系統(tǒng)的企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)直接請進(jìn)中國。但是，當(dāng)時(shí)作出聘請麥肯錫的決策是非常艱難的。許多人懷疑，花數(shù)千萬元請來的洋機(jī)構(gòu)能對平安起到多大的作用。幸運(yùn)的是，平安最后決定與麥肯錫結(jié)緣。

1996年底，張子欣為首的麥肯錫工作組在診斷了平安的投資體系后，開出了三劑藥方：建議改變組織構(gòu)架，把投資分成戰(zhàn)略資產(chǎn)分配、戰(zhàn)術(shù)性資產(chǎn)分配、投資風(fēng)險(xiǎn)控制三個(gè)部分；建議公司加大資金上劃力度，成立結(jié)算中心實(shí)行統(tǒng)一管理；建議公司停止放貸和實(shí)業(yè)投資，所有資金投向國債，信托全部轉(zhuǎn)向清理資產(chǎn)、回收貸款。

僅第三項(xiàng)建議，平安就獲益甚巨。張子欣給算了一筆賬，當(dāng)時(shí)國債利率高達(dá)10.98%，免交所得稅，反算回來，實(shí)業(yè)投資要有20%的回報(bào)才能與之相當(dāng)，加之國債具有良好的流動性，符合保險(xiǎn)公司資產(chǎn)流動性強(qiáng)的要求。全面清收資金，還使平安回避了在當(dāng)時(shí)經(jīng)濟(jì)過熱接近尾聲時(shí)較高的風(fēng)險(xiǎn)。下一步，平安把到期收回的貸款和分公司上劃的保費(fèi)共計(jì)100多億元資金全部購入國債，而當(dāng)此后利率一路走低時(shí)，平安卻坐享大量高息國債所帶來的安全而穩(wěn)定的投資收益。

初次合作旗開得勝，堅(jiān)定了馬明哲與麥肯錫深化合作的決心。這個(gè)項(xiàng)目做得差不多的時(shí)候，馬明哲問張子欣：“你對未來平安整體怎么發(fā)展有什么想法？未來市場市場有什么機(jī)會？”

這個(gè)詢問啟動了麥肯錫為平安做的第二個(gè)項(xiàng)目，就是對平安有著深遠(yuǎn)影響的10年規(guī)劃。

在1998年全國工作會議上，馬明哲作了“平安第二個(gè)10年遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略”的主題講話，提出：“我們在哪里？我們要去哪里？我們應(yīng)走哪條路？我們?nèi)绾蔚竭_(dá)？”

“國際一流的綜合性金融服務(wù)集團(tuán)”的文字出現(xiàn)在投影屏銀幕上，馬明哲說，國際化是惟一正確的道路。

1999年元月召開的系統(tǒng)會上，馬明哲以倒下的三株做比較，研究資產(chǎn)、人員迅速龐大起來的平安和三株有哪些危險(xiǎn)的相似、怎么避免后者的結(jié)局。他引用沃頓商學(xué)院一位教授的話再次強(qiáng)調(diào)平安的戰(zhàn)略方向：“未來的保險(xiǎn)業(yè)將經(jīng)歷重大的結(jié)構(gòu)重組，金融服務(wù)業(yè)之間業(yè)務(wù)的相互侵蝕和競爭，將使得保險(xiǎn)業(yè)不得不更深入地參與到其他金融服務(wù)業(yè)中……而保險(xiǎn)業(yè)內(nèi)的大規(guī)模并購以通過提高市場集中度來降低整個(gè)行業(yè)的綜合成本率，以及保險(xiǎn)與銀行的戰(zhàn)略合并與同盟，如旅行者和花旗銀行的合并，正是這一發(fā)展趨勢的外在體現(xiàn)。”

這次講演，是思考了五六年之后的馬明哲對平安金融控股模式的第一次完整闡述。

麥肯錫幫助平安確定了以壽險(xiǎn)為核心的發(fā)展方向，設(shè)計(jì)了完善的投資架構(gòu)和工作流程，“壽險(xiǎn)流程改造”、“人力資源項(xiàng)目”等相繼展開。

公司的三個(gè)工作重點(diǎn)之一就是探索集團(tuán)管理模式。他向大家介紹了麥肯錫方案，在這份方案里，集團(tuán)模式重建涵蓋資本重組、組織架構(gòu)、職能定位、管理定位、投資管理和內(nèi)控稽核6個(gè)方面。

按麥肯錫方案設(shè)計(jì)，平安將設(shè)立集團(tuán)公司，作為非金融機(jī)構(gòu)的資產(chǎn)管理公司代表股東管理資產(chǎn)，絕對控股壽險(xiǎn)、財(cái)險(xiǎn)、證券和信托公司，投資業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移至專門的投資機(jī)構(gòu)。集團(tuán)總部和專業(yè)子公司之間的職能將得到重新劃分和定位。各專業(yè)子公司最終將相互結(jié)合，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的交叉銷售和市場信息分享。集團(tuán)總部則加強(qiáng)對子公司的指導(dǎo)，具體包括給予戰(zhàn)略指導(dǎo)、設(shè)定關(guān)鍵績效評估指標(biāo)和資源分配等。子公司的部分“權(quán)力”也逐步上移，資金上劃，集中投資，人力資源也由集團(tuán)集中管理。此外，稽核、IT等部分職能實(shí)施共享，以創(chuàng)造規(guī)模經(jīng)濟(jì)。專業(yè)子公司負(fù)責(zé)人須向集團(tuán)的高級決策小組有關(guān)人員負(fù)責(zé)，子公司定期向總部提交業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)計(jì)劃以及計(jì)劃實(shí)行成果，并向總部提交人事方面的各項(xiàng)信息。集團(tuán)則加強(qiáng)了對子公司的資產(chǎn)和資本管理、人事管理、計(jì)劃和戰(zhàn)略管理、經(jīng)營成果及過程管理，并對子公司重大制度實(shí)施審批。

實(shí)施了這一跨世紀(jì)工程后，平安在公司的組織模式、經(jīng)營管理、產(chǎn)品、服務(wù)以及后臺技術(shù)等各個(gè)方面都向國際水平靠近了一大步。正如業(yè)內(nèi)公認(rèn)的那樣：平安自此完全告別了粗放式的經(jīng)營，走上了專業(yè)化、精細(xì)化、規(guī)范化之路。