對于此次合作，有專家認(rèn)為這不過是很平常的兩大保險公司之間的合作。然而，平安保險公司的新聞稿中的一些表述耐人尋味：“在中華人民共和國法律許可時，匯豐將與平安在個人金融服務(wù)范圍內(nèi)，成立多方面的策略合作及聯(lián)盟關(guān)系。” 吸收匯豐6億美元無疑是平安嘗試混業(yè)經(jīng)營的一個重要步驟。

“對于10％的股權(quán)，匯豐還是嫌少。”平安集團常務(wù)副總經(jīng)理孫建一說，但限于政策，匯豐只得選擇了上限。

當(dāng)媒體記者采訪到匯豐銀行的公共事務(wù)主管張丹丹時，問及“匯豐以超過平安每股凈資產(chǎn)6倍的價值參股，是否劃算？”張丹丹底氣十足地說：“匯豐之所以看中平安保險，在于平安在國內(nèi)保險業(yè)中擁有強勁的品牌和優(yōu)良的信譽。同時，與平安的合作，解決了匯豐保險在國內(nèi)擴展業(yè)務(wù)的網(wǎng)絡(luò)問題。”

到平安2004年6月在香港上市之時，匯豐以招股價10.33元按比例認(rèn)購，維持持股量在9.99%(其后被攤薄至9.91%)；2005年5月，匯豐再度出手81.04億港元，以每股13.2港元價格，購入中國平安的兩家策略投資者高盛及摩根士丹利6.13929279億股(9.91%)，匯豐在平安的持股比例增至19.9%，成為平安單一最大股東。

截至2004年12月31日，匯豐集團總資產(chǎn)逾12770億美元，是世界最大的銀行和金融服務(wù)機構(gòu)之一。其機構(gòu)遍布?xì)W洲、亞太區(qū)、美洲、中東及非洲等77個國家和地區(qū)，設(shè)有逾9800個辦事處。

匯豐控股董事長龐約翰爵士說：“今年是匯豐在中國內(nèi)地的140周年，百多年來我們在華業(yè)務(wù)從未間斷，此次計劃擴大在平安保險的投資，表明我們對中國長遠(yuǎn)前景深具信心。我們對中國內(nèi)地保險業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展十分樂觀，并相信平安所處優(yōu)勢，定能從保險業(yè)的發(fā)展中得益。我們期望與平安進(jìn)一步拓展伙伴關(guān)系，日后有更緊密的合作。”

“若中國政府允許，我們將繼續(xù)增持。”匯豐控股高層人士表示。

經(jīng)過前10年的謀劃，平安的股東結(jié)構(gòu)被馬明哲調(diào)理得相當(dāng)多元化。撥開平安無數(shù)次股權(quán)之變的層層迷霧，不難發(fā)現(xiàn)，借助股權(quán)高度分散化，馬明哲的掌控力得到了強化和升級。期間，圍繞控制權(quán)的爭奪，招商局、中遠(yuǎn)、摩根和匯豐等中外股東的進(jìn)出，國資、外資、民營資本三分天下的股權(quán)架構(gòu)的最終形成，伴隨著數(shù)不清的風(fēng)波，但這絲毫沒有改變以他為核心的平安高級管理層掌控公司的地位。

馬明哲從一個資產(chǎn)只有5000多萬的股份制保險試點企業(yè)的創(chuàng)始人，到如今資產(chǎn)1800多億的保險金融控股集團的掌門人，在平安的領(lǐng)導(dǎo)人位子上他已穩(wěn)穩(wěn)當(dāng)當(dāng)坐了17年。

外體

平安高層管理者認(rèn)為，公司今日的成就很大的程度上得益于“外體”的保障。

何為外體？孫建一概括道：“外體就是企業(yè)的 形 ，是企業(yè)按照國際慣例建立起來的運行機制，包括平安的人力資源政策、員工考核和薪酬體系、培訓(xùn)制度、產(chǎn)品銷售模式、財務(wù)預(yù)算管理手段以及核保核賠機制等，它們共同構(gòu)成了平安具有差異性的管理模式。”

舉例說，財務(wù)管理。摩根、高盛進(jìn)入后，平安便意識到，管理規(guī)范化和財務(wù)透明度是公司與國際市場對話的首要條件，也就是“必須按牌理出牌”。1993年，平安在國內(nèi)保險業(yè)中首家聘請了國際知名的會計師事務(wù)所，按照國際標(biāo)準(zhǔn)審計公司財務(wù)并出具財務(wù)報告。

初次合作，這家事務(wù)所對平安的報表足足提出了200多個問題。

對平安此舉，有人認(rèn)為是“小題大做”、“自尋煩惱”。多花一大筆錢，請人來給自己挑刺，何必多此一舉？

“那厚厚的一份報告讓我們看到了我們與國際標(biāo)準(zhǔn)之間的巨大差距。”對當(dāng)時的情景，孫建一記憶猶新，“我們認(rèn)為，這是平安走向國際必須補上的基礎(chǔ)課，也是必須要付出的成本代價。”

類似的工作還包括：在國內(nèi)同業(yè)中第一家聘請國際精算師事務(wù)所，出具國際標(biāo)準(zhǔn)的精算報告；第一家引進(jìn)國際通行的核保核賠制度，使公司的行政系統(tǒng)和業(yè)務(wù)系列逐步分離，形成了行政與業(yè)務(wù)相互聯(lián)系、相互制約的管理體系，如此等等。

匯豐入股平安之后，平安的管理層更是出現(xiàn)一陣“處處學(xué)匯豐”、“時時講匯豐”的風(fēng)氣，以此更好描繪平安的戰(zhàn)略藍(lán)圖。雖然匯豐沒有常駐顧問，平安卻被允許隨時“討教”。在香港上市后，平安集團總經(jīng)理張子欣曾在接受記者訪問時說，“全世界的匯豐都是平安的顧問”。打一個電話到匯豐巴西公司，只要說“我是平安，想請教你們幾件事”，對方基本上會有問必答。

馬明哲說：“匯豐參股后，公司陸續(xù)派出干部赴匯豐學(xué)習(xí)……在核心經(jīng)營理念和總體戰(zhàn)略目標(biāo)上，平安和匯豐表現(xiàn)出高度接近，但在實際的執(zhí)行能力、管理水平、運營效率上，平安同匯豐還有很大差距，其中最為突出的是執(zhí)行上的差距。成功的執(zhí)行是高度一致的標(biāo)準(zhǔn)、嚴(yán)格的執(zhí)行紀(jì)律和對執(zhí)行的考核、強且持續(xù)的執(zhí)行力三者的高度統(tǒng)一，匯豐在這方面堪稱全球典范。”

在公司內(nèi)部傳閱的一份學(xué)習(xí)匯豐的報告上，這樣介紹匯豐的一個故事:講的是一個外匯操作人員為匯豐賺了很多錢，但有些違規(guī)，匯豐仍炒了他，主要原因就是此舉沒有遵守規(guī)定、并導(dǎo)致業(yè)務(wù)上的波動。

外腦

平安很早便引入了國際的管理準(zhǔn)則，公司目前400余名A類干部絕大部分來自于內(nèi)部選拔，但在排名前100的高管中，61位來自海外。

從1996年開始，先后共有50多位外籍專業(yè)人才進(jìn)入平安的管理層。包括張子欣為代表的麥肯錫成員，前首席財務(wù)官和集團總經(jīng)理湯美娟，總精算師斯蒂芬·邁爾，來自臺灣保險公司的幾十名培訓(xùn)講師等。平安保險總部的財務(wù)、精算、IT、培訓(xùn)、投資、營銷等主要業(yè)務(wù)門市部的負(fù)責(zé)人都由外籍專家擔(dān)任。

當(dāng)年，國內(nèi)保險業(yè)超過90%的外籍專家在平安。

為聘請這些高管平安也付出了高昂的成本，這些外部引入的人才薪酬高達(dá)數(shù)百萬港幣，有些甚至超過財富500強企業(yè)的高級管理人員。不過，馬明哲認(rèn)為這些付出是值得的，“他們?yōu)槠桨矌�來的收益夠平安為他們發(fā)500年工資。”

1994年，平安壽險在起步之初，原臺灣中興人壽副總黃宜庚就帶著鄭舜文、董秉琨等臺灣壽險界資深專家加入平安。此后數(shù)年，平安壽險迅速在上海等戰(zhàn)略要地?fù)魯∮寻睢⒅袊�人壽，而黃亦因此扶搖直上，歷任壽險協(xié)理、平安人壽總經(jīng)理等職務(wù)。