我沒(méi)有上學(xué)的機(jī)會(huì)，一輩子都努力自修，苦苦追求新知識(shí)和學(xué)問(wèn)，管理有沒(méi)有藝術(shù)可言？我有自己的心得和經(jīng)驗(yàn)。

你是老板還是領(lǐng)袖？我常常這樣問(wèn)自己。一般而言，做老板簡(jiǎn)單得多，你的權(quán)力主要來(lái)自你的地位，這可以是上天的緣份或憑仗你的努力和專(zhuān)業(yè)知識(shí)。但做領(lǐng)袖較為復(fù)雜，你的力量源自人性的魅力和號(hào)召力。領(lǐng)袖領(lǐng)導(dǎo)眾人，促動(dòng)別人自覺(jué)甘心賣(mài)力；老板只懂支配眾人，讓別人感到渺小。

知己知彼

當(dāng)年，我事業(yè)剛起步的時(shí)候，我赤手空拳，沒(méi)有比其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更優(yōu)越的條件，其中包括資金、人脈、市場(chǎng)等等。

很多人常常有一個(gè)誤解，以為我的公司快速擴(kuò)展與壟斷市場(chǎng)有關(guān)，其實(shí)跟一般小公司一樣，都是在不斷競(jìng)爭(zhēng)中成長(zhǎng)。當(dāng)我進(jìn)入不同行業(yè)時(shí)，市場(chǎng)內(nèi)已經(jīng)存在比我更強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，并且由它們擔(dān)當(dāng)主角。

很多關(guān)于我的報(bào)道，都說(shuō)我懂得抓住時(shí)機(jī)，我認(rèn)為，抓住時(shí)機(jī)首先要掌握準(zhǔn)確的最新資訊，而能否掌握時(shí)機(jī)，就看你能否在適當(dāng)時(shí)候發(fā)力，走在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之前。時(shí)機(jī)的背后最重要的因素，就是知己知彼。

作任何決定之前，要先弄清自己的條件，然后才知道自己有什么選擇。我們要和對(duì)手相比，知道自己的優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)。尤其，我們更要看到對(duì)手的長(zhǎng)處。人們經(jīng)常花很多時(shí)間去發(fā)掘?qū)κ值娜秉c(diǎn)，其實(shí)看對(duì)手的長(zhǎng)處更為重要。

上世紀(jì)90年代初，我們?cè)瓉?lái)在英國(guó)投資了單向移動(dòng)電話業(yè)務(wù)，面對(duì)新技術(shù)的沖擊，我們覺(jué)得這個(gè)業(yè)務(wù)前途不大，所以決定結(jié)束。與此同時(shí)，我們正在考慮另一項(xiàng)剛剛在英國(guó)開(kāi)始的雙向移動(dòng)電話業(yè)務(wù)，現(xiàn)在稱(chēng)之為2G。因此，原來(lái)的業(yè)務(wù)就必須賣(mài)出，但賣(mài)出的機(jī)會(huì)絕少。

在做最終決策時(shí)，我把自己關(guān)在辦公室15分鐘冥想。我要考慮兩個(gè)問(wèn)題，第一，我要非常小心再次審視這個(gè)行業(yè)和Orange這個(gè)項(xiàng)目，雖然早已計(jì)劃好，但我要再看Orange項(xiàng)目的前途會(huì)怎樣；第二，我要考慮和黃的財(cái)力、人力、物力，是否可以支撐這個(gè)項(xiàng)目發(fā)展。

當(dāng)我給出這兩個(gè)問(wèn)題肯定的答案之后，我馬上跟同事開(kāi)會(huì)，發(fā)現(xiàn)大家的意見(jiàn)都跟我一致。于是，我們決定全力發(fā)展Orange項(xiàng)目，而且比對(duì)手做得更快更全面。Orange就在這種環(huán)境下誕生，并全速發(fā)展。

把握時(shí)機(jī)最重要的是做到知己知彼。其實(shí)，時(shí)機(jī)背后的幾個(gè)重要因素，還包括“磨礪眼光、設(shè)定坐標(biāo)、毅力堅(jiān)定”。

磨礪眼光

知識(shí)最大的作用是可以磨礪眼光，增加判斷力，有人喜歡憑直覺(jué)行事，但直覺(jué)并不是科學(xué)的方向儀。時(shí)代不斷進(jìn)步，我們不但要緊跟轉(zhuǎn)變，還要有國(guó)際視野，掌握和判斷最快最準(zhǔn)的最新資訊，靠創(chuàng)造比對(duì)手先走幾步。不愿意改變的人只能等待運(yùn)氣，懂得掌握時(shí)機(jī)的人更能創(chuàng)造機(jī)會(huì)。幸運(yùn)只會(huì)降臨在那些有世界觀、膽大心細(xì)、敢于接受挑戰(zhàn)，但又能夠謹(jǐn)慎行事的人身上。

1999年，我決定把Orange出售，基于我看到當(dāng)時(shí)歐洲市場(chǎng)的移動(dòng)通訊發(fā)生的一個(gè)大轉(zhuǎn)變。話音服務(wù)增長(zhǎng)速度雖快，但行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇導(dǎo)致邊際利潤(rùn)減低。數(shù)據(jù)傳送服務(wù)的增長(zhǎng)速度，比語(yǔ)音業(yè)務(wù)要高。所以，我選擇在現(xiàn)有通訊技術(shù)價(jià)值最高的時(shí)候，把Orange賣(mài)出去，再把錢(qián)投入到更符合實(shí)際需求的新科技領(lǐng)域上，例如3G。

我們身處一個(gè)多元的年代，面臨四面八方的挑戰(zhàn)。以和黃為例，集團(tuán)業(yè)務(wù)遍布42個(gè)國(guó)家和地區(qū)，公司架構(gòu)及企業(yè)文化必須兼顧全球來(lái)自不同地方同事的期望與顧慮。

我在1979年收購(gòu)和黃的時(shí)候，首先思考的是如何結(jié)合中國(guó)人流暢的哲學(xué)思維和西方管理科學(xué)，找出一個(gè)適合公司發(fā)展與管理的坐標(biāo)，然后建立一個(gè)靈活的架構(gòu)，建立誠(chéng)信和寬容為核心的企業(yè)精神，以確保今日的擴(kuò)展不會(huì)變成明天的包袱。

因?yàn)�，那時(shí)和黃主要管理層都是外國(guó)人，他們中的大部分都留用了。靈活的架構(gòu)讓不同業(yè)務(wù)的管理層，有自我發(fā)展的生命力，互相競(jìng)爭(zhēng)，大家攀比著怎樣做得更好，個(gè)人由此尋找到更佳的發(fā)展機(jī)會(huì)，同時(shí)帶給公司最大利益。完善的治理守則和清晰的指引，可以確保“創(chuàng)意空間”。企業(yè)越大，單一指令越不可行，不能每一個(gè)公司都執(zhí)行一個(gè)指令，因?yàn)橛行┲噶钍遣煌ㄓ玫摹?/font>