進(jìn)入變革時(shí)代，企業(yè)面臨諸多變量影響，商業(yè)生態(tài)已截然不同。面對(duì)劇烈變動(dòng)的環(huán)境，處于市場(chǎng)最前沿的企業(yè)家代表委員們聚在一起，“風(fēng)口”自然成為他們最關(guān)心的話題。“創(chuàng)業(yè)，就是要做一頭站在風(fēng)口上的豬，風(fēng)口站對(duì)了，豬也可以飛起來。”
這句話在2013年成為流行語。對(duì)企業(yè)來說，“風(fēng)口”其實(shí)就是方向、是定位，是突破口。面對(duì)增速變緩與技術(shù)變革的雙重挑戰(zhàn)，中國企業(yè)家怎樣才能戰(zhàn)勝壓力，找到當(dāng)下最強(qiáng)勁的風(fēng)口?找到風(fēng)口后怎樣才能飛起來?怎樣才能飛得更高，飛得更久?
數(shù)十位來自企業(yè)界的代表委員齊聚民族飯店，參加由《中國企業(yè)家》雜志社主辦的“兩會(huì)”沙龍。這些企業(yè)界大佬此行的主題，正是“捕風(fēng)”——集體尋找變革時(shí)代的“風(fēng)口”。
在“兩會(huì)”沙龍上，全國人大代表、新希望(行情，問診)集團(tuán)董事長(zhǎng)劉永好表示，改革開放35年，前15年是供不應(yīng)求階段，做什么都能夠賺錢;第二個(gè)15年叫基本平衡階段，就是規(guī)模越大，成本越低就越掙錢;現(xiàn)在到了第三個(gè)階段，初步過剩階段，不是企業(yè)越大就更賺錢，大家的壓力比較大。而解決之道，唯一要做的就是變革創(chuàng)新，而人是最佳的切入口。
以下是全國人大代表、新希望集團(tuán)董事長(zhǎng)劉永好的講話實(shí)錄：
劉永好
劉永好：我認(rèn)為最近這幾年，中國要進(jìn)入初步過剩階段。改革開放35年，前15年是供不應(yīng)求階段，做什么都能夠賺錢，第二個(gè)15年叫基本平衡階段，就是規(guī)模越大，成本越低就越掙錢。但是，現(xiàn)在到了這種光靠規(guī)模，光靠人數(shù)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，拿我們來說，我們現(xiàn)在八九萬人，人也不少了，我們規(guī)模也不小了，將近一千億上下，但是感覺壓力很大。
首先是人的成本大幅度提升，這是第一個(gè);第二個(gè)就是產(chǎn)品的初步過剩，豬肉現(xiàn)在多便宜，最貴的地方12塊，成本是13塊多，全部養(yǎng)豬都虧，這種情況下怎么辦?
所以，這樣就不單單是規(guī)模了，現(xiàn)在到了一個(gè)初步過剩階段，就是從傳統(tǒng)的輕紡產(chǎn)品，到后面的電子產(chǎn)品，到后面的機(jī)器重工業(yè)產(chǎn)品，甚至到金融到房地產(chǎn)都出現(xiàn)初步過剩。就是規(guī)模越大，不一定是好事，認(rèn)認(rèn)真真做不一定能賺錢，這個(gè)時(shí)候你看看現(xiàn)在有什么不過剩?除了移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)所帶動(dòng)的新興的產(chǎn)業(yè)和某些服務(wù)業(yè)、高科技的一些領(lǐng)域，絕大多數(shù)都過剩。而在過剩的狀態(tài)下，規(guī)模擴(kuò)大，新工廠的建設(shè)就意味著一定要淘汰舊的，就意味著你要把對(duì)方打下去，就必須利潤(rùn)要低，所以現(xiàn)在1%，2%，3%的利潤(rùn)的產(chǎn)業(yè)都比比皆是。你說鋼鐵現(xiàn)在利潤(rùn)率多少?可能負(fù)值，0.1都沒有，有色金屬也是這樣，煤炭現(xiàn)在也差不多平衡，或者負(fù)值。而且，很多制造業(yè)也是這樣的。
在這種格局下，我們?cè)撛趺崔k?其實(shí)唯有一個(gè)：變革創(chuàng)新。變革創(chuàng)新的突破口在哪里呢?我們做了一個(gè)實(shí)踐，大家最近這一兩年做的最多的是內(nèi)部變革，就是干部年輕化，我們已經(jīng)干了30多年了，像我這樣60多歲的，跟我一塊干革命干了30多年、20多年、10多年的比比皆是，這些人，勤奮、認(rèn)真、努力，可能年齡都偏大了，他們給公司創(chuàng)造了歷史，是非常值得尊重的。但是，在新格局下，顯然他們創(chuàng)新是不夠的。你怎么讓移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)、讓手機(jī)玩法使他們跟90年代的人一樣玩起來，那不行的，80年代，90年代，00后，現(xiàn)在市場(chǎng)在他們手里，你必須年輕化。
所以，大概經(jīng)過這一兩年，大家都問我劉暢接班怎么樣，其實(shí)劉暢接班只是一個(gè)代表，一個(gè)實(shí)質(zhì)，實(shí)際上是年輕人上。我們年齡大一些的這些創(chuàng)業(yè)者，或者是這些曾經(jīng)為公司創(chuàng)造價(jià)值的這些人退到二線。我覺得這樣的話，可能在效益上短期看還不一定能看得出，但是兩年，三年，五年以后一定有巨大的變化。你看看現(xiàn)在我們集團(tuán)高層，我們集團(tuán)副董事到副總裁，除了我以外，平均年齡40多歲，從差不多60歲降到40歲，降了差不多20歲，這20歲有了巨大的變化，最近央企的一個(gè)副總裁到我們這兒來了，年齡也很小，40歲左右，我覺得這是變革。另外，集團(tuán)部門長(zhǎng)，像人力資源、財(cái)務(wù)，或者是辦公室，或者像這些部門長(zhǎng)，平均年齡36歲，現(xiàn)在年齡一下從大概40多歲，50歲降到30多歲，降了十幾歲，這是不得了的。然后我們又提出，讓基層總經(jīng)理，就是我們大概有500來個(gè)法人實(shí)體，大概基層干部有1000名上下，我們提出每年有20%必須是30歲以下，就是公司干了大概三年以上，大學(xué)本科生，干了三年以上，基本上就是這個(gè)條件，換句話說五年以后基本上全部換成這些人。
在這個(gè)變革過程中，最要命的就是怎么樣處理好這些老臣，他們?yōu)楣咀鞒鼍薮筘暙I(xiàn)，而且今后還會(huì)發(fā)揮作用，就是讓他們做一些顧問的工作，做一些專項(xiàng)的特派員的工作，傳幫帶。我覺得把他們安排好，我們必須做好這種工作。然后選拔一批，提拔一批，引進(jìn)一批年輕人，我想今后自然就有活力了。而且現(xiàn)在有人說其實(shí)再過幾年，再干幾年確實(shí)還可以，或許可以再干十年，但是等我干不動(dòng)那個(gè)時(shí)候再選人風(fēng)險(xiǎn)就特大，有可能就贏了，有可能就輸了。而現(xiàn)在我們做這種安排風(fēng)險(xiǎn)不大，為什么呢?有時(shí)候大的問題老家伙還在這兒，至少還不至于跌下去，我們老的經(jīng)驗(yàn)可以做一些貢獻(xiàn)，我覺得這是一個(gè)變革，突破口，就是突破口在年輕人。
現(xiàn)在大家都說擁抱互聯(lián)網(wǎng)，怎么用移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的這種精神來做。移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)精神，問題是像我們這些50多歲的，60歲的這些決策者，他手機(jī)都不怎么用，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)怎么回事搞不懂，教3個(gè)月才教會(huì)，這時(shí)候怎么應(yīng)對(duì)變革?另外我們一批大概四五十歲的這些同志收入都不錯(cuò)了，房也有了，家也有了，家也安了，小孩都好了，應(yīng)該說他們的拼力，動(dòng)力絕對(duì)不夠了。他為什么拼呢，他什么都有了，生活不愁了，而這種人，仍然對(duì)公司很忠誠，繼續(xù)作貢獻(xiàn)，他們絕對(duì)不會(huì)白加黑，5+2�，F(xiàn)在我們用了一批年輕人，他們真是白加黑，5+2，我們一個(gè)總經(jīng)理說，最近他們這個(gè)團(tuán)隊(duì)天天都是這樣的，5+2，白加黑的干。而且他們很多互聯(lián)網(wǎng)精神，很多創(chuàng)新意識(shí)，我們十年前收購了一批乳業(yè)企業(yè)，結(jié)果弄過來很麻煩，前幾年做的都不太好，換了很多總經(jīng)理，因?yàn)閲衅髽I(yè)人很多，總經(jīng)理我們請(qǐng)的都是一些很優(yōu)秀的大企業(yè)的，后來我們下決心，全部都是內(nèi)部年輕人上，三年下去，大變樣。非常驕傲的，可以這樣講，我們今天的新希望乳業(yè)是最具創(chuàng)新能力的企業(yè)，一大批人非常優(yōu)秀，我看那些大企業(yè)，最大最強(qiáng)這些企業(yè)的老總都稱贊我們這個(gè)團(tuán)隊(duì)，他們就看到了希望，這幫年輕人有動(dòng)力，有生命力，有想法，你給他政策設(shè)計(jì)好，這就是我覺得變革的突破口在哪兒。
