張春蔚(英國《金融時報》中文網(wǎng)資深產(chǎn)業(yè)評論員)
FT中文網(wǎng):多年以前,你寫過一篇文章叫做《海爾是海》,在執(zhí)掌海爾25年后的今天,你對海爾的內(nèi)涵和外延有了什么新的界定,或者新的變化嗎?
張瑞敏:在海爾,我希望每一個人都可以充分發(fā)揮自己的作用,充分體現(xiàn)自己的價值,照德魯克的話來說就是“每一個人都是自己的CEO”。我常說,作為一名CEO不是在于你能生產(chǎn)制造出多少產(chǎn)品,而是你能制造出多少CEO。也就是說,你要打造一個平臺,讓每一個人都能發(fā)揮自己的價值,這一點來講我們從開始創(chuàng)業(yè)到現(xiàn)在都是沒有改變的,只是在一些做法上有些改變。
從外延上來說,就是“時代性”和“國際性”的改變。國際性是指過去我們主要是在國內(nèi),現(xiàn)在我們已經(jīng)走到了國際上,而且現(xiàn)在是全球化;另外從時代性講,過去主要是傳統(tǒng)經(jīng)濟,現(xiàn)在是互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟,這點對于我們來說至今還是一個非常大的挑戰(zhàn),也是我們目前正在努力奮斗的一個目標。
FT中文網(wǎng):11年前你開始提“海爾再造”,這個再造流程非常漫長,遠遠超出你的預期,而且在這個過程中,海爾也在不斷調(diào)整,目前海爾再造進行到了怎樣的步驟?
張瑞敏:從1998年我們提出“再造”之后,這期間發(fā)生了很多的變化,我們也遇到了很多的挫折。簡單地說,過去很長一段時間我們努力在做,但是遇到的最大障礙就是信息化的問題。比如,要把一個企業(yè)的報表變成人手一份,海爾6萬人,原來只有一個總的企業(yè)報表,損益表、資產(chǎn)負債表等等,現(xiàn)在要放到每個人那里,這就是非常非常繁雜、龐大的一項工作。過去因為信息化不到位,我們很難取到真實的數(shù)據(jù),而要取到每個人、每個瞬間的數(shù)據(jù)根本很難做到,我們經(jīng)過了很多的反復、失敗。現(xiàn)在的信息化時代,利用信息技術就比較容易完成了。比如,對于一個銷售員,我們給他一個月的銷售數(shù)據(jù)和損益,每個瞬間我都可以發(fā)一個短信給他,或者通過網(wǎng)絡給他傳達這個信息。
到目前為止,雖然還沒有全部做到我們所希望的,但已經(jīng)開始有一些樣板經(jīng)營店出現(xiàn)了,而且有些產(chǎn)品和一些下屬的公司已經(jīng)開始局部或者大部分做到這種程度。
FT中文網(wǎng):海爾是國美的第一大供應商,占到國美全年銷售份額的一成以上,基本上保持著100億的銷售額,而且這是在“即需即供”的前提下完成。為什么只有海爾可以做到這樣?你可以解釋一下“即需即供”是一種怎樣的模式,以及它如何實現(xiàn)規(guī)模和利潤的雙重效果?
張瑞敏:過去,我們和國美的關系,甚至大部分供應商和國美的關系就是一種供和銷的關系——你要什么樣的產(chǎn)品或者什么樣的價格,我就給你去銷售。而國美一般會對上游供應商采取壓價的做法,上游供應商會覺得“你壓到我都沒飯吃了,沒有任何利潤,壓到骨頭了”,這就產(chǎn)生了一對矛盾。現(xiàn)在我們認為,我們之間不該是對立的,而應該共同滿足用戶的需求,實現(xiàn)雙贏的目標。所以,我們要去研究國美的銷售,怎么樣才會銷售得更快,怎么樣提供用戶喜歡的產(chǎn)品,價格怎樣才是最適當?shù)。也就是說,我們不再是把產(chǎn)品給了國美就算了,而是要和國美共同研究怎樣提供用戶最需要的產(chǎn)品。
在這樣的前提下,變化是我們不再是一個月供一次貨,而是每天供貨,所以現(xiàn)在實現(xiàn)了“即需即供”,什么時候有需要我們就供貨,這樣就不會給國美形成庫存,對于國美來說也就沒有什么壓力,對我們來說所供產(chǎn)品也是適銷對路的,也不會造成商家不停壓價,不停打價格戰(zhàn)的局面。
我認為即需即供模式的本質(zhì)從外部來說就是大家共同去滿足用戶需求、創(chuàng)造用戶需求,從內(nèi)部來說就是我們剛才提到的內(nèi)部信息化再造,讓我們的每個人面對市場,“人單合一”,每個人有自己的單,為國美供應的團隊的目標就是怎樣讓國美贏也讓我們自己贏,同時也給客戶提供最快的服務。
FT中文網(wǎng):“即需即供”背后的核心問題就是實現(xiàn)零庫存,去年很多家電企業(yè)都遭遇庫存門,由于原材料價格的下跌而帶來的財務損益,甚至很多上市公司為此背負了沉重的壓力,為什么海爾能在龐大的銷售額下徹底實現(xiàn)零庫存?你覺得問題的核心是什么?
張瑞敏:我覺得庫存問題包含兩個問題,一個是企業(yè)觀念:你到底是為用戶生產(chǎn)還是為庫存生產(chǎn)?
中國的企業(yè),包括過去的海爾也是一樣,本質(zhì)是為了庫存而生產(chǎn),企業(yè)估計用戶可能需要這種產(chǎn)品,就大量生產(chǎn),生產(chǎn)后不管用戶要不要先就入庫存,然后才采取促銷、活動等方法進行銷售,這不是營銷而是促銷。這樣的產(chǎn)品到最后很有可能賣不動了,到時候就只好降價。所以說,“為庫存生產(chǎn),再降價”是一個通病,對于企業(yè)來說要解決這個問題,最難的就是全流程的打通。
即需即供是用戶需要,我就馬上供應,用戶不要我也不會有庫存,這其實非常困難。也就是說,生產(chǎn)線上的每個產(chǎn)品,還沒有出場它就是有“主兒”的,企業(yè)首先要做到這一點。同時也會出現(xiàn)另一個問題,萬一產(chǎn)品出去后對方又不要了,這種情況下,企業(yè)就需要模塊化生產(chǎn)。有人說,21世紀互聯(lián)網(wǎng)時代可以叫做“樂高世界”,就是說世界像積木一樣,而企業(yè)生產(chǎn)也應該模塊化,像積木一樣一塊塊放在那里,有人需要我就馬上組合起來,他需要其他型號,我也可以組合出另一型號,企業(yè)存的不是成品而是模塊。我覺得這是全世界的企業(yè)都要走的一個途徑,因為互聯(lián)網(wǎng)時代用戶說了算,用戶的需求就是個性化,企業(yè)不可能再大批量生產(chǎn),只可能大批量定制。
FT中文網(wǎng):今年1月份你對海爾有一個新的界定,那就是“海爾是美好住居生活的服務商”,這被外界解讀為海爾的“去制造化”,但我認為“去制造化”和“住居生活的服務商”之間還是有很多的區(qū)別,你能具體解釋你希望達到的“美好住居生活服務商”是什么?
張瑞敏:實際上,這個問題從用戶端來看就很清楚。用戶需要的不是一個產(chǎn)品,是一個解決問題的方案。對于海爾來說,我們生產(chǎn)的產(chǎn)品多種多樣,完全可以把它們組合成一個解決方案給用戶,比如用戶搬了新居,我們可以根據(jù)用戶新房的布局、預算、要求的檔次、布局風格提出一個解決方案,像是什么樣的家電更好,我們把這些家電組合成一個方案提供給用戶。我們已經(jīng)開始這么做了,我們有各種各樣的方案供用戶選擇。
海爾:從銷售商向服務商轉(zhuǎn)移
來源:FT中文網(wǎng)
時間:2009-12-10 00:08:23
作者: 責任編輯:綏化采編
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