張春蔚（英國(guó)《金融時(shí)報(bào)》中文網(wǎng)資深產(chǎn)業(yè)評(píng)論員）
　　
　　FT中文網(wǎng)：多年以前，你寫過一篇文章叫做《海爾是海》，在執(zhí)掌海爾25年后的今天，你對(duì)海爾的內(nèi)涵和外延有了什么新的界定，或者新的變化嗎？
　　
　　張瑞敏：在海爾，我希望每一個(gè)人都可以充分發(fā)揮自己的作用，充分體現(xiàn)自己的價(jià)值，照德魯克的話來說就是“每一個(gè)人都是自己的CEO”。我常說，作為一名CEO不是在于你能生產(chǎn)制造出多少產(chǎn)品，而是你能制造出多少CEO。也就是說，你要打造一個(gè)平臺(tái)，讓每一個(gè)人都能發(fā)揮自己的價(jià)值，這一點(diǎn)來講我們從開始創(chuàng)業(yè)到現(xiàn)在都是沒有改變的，只是在一些做法上有些改變。
　　
　　從外延上來說，就是“時(shí)代性”和“國(guó)際性”的改變。國(guó)際性是指過去我們主要是在國(guó)內(nèi)，現(xiàn)在我們已經(jīng)走到了國(guó)際上，而且現(xiàn)在是全球化；另外從時(shí)代性講，過去主要是傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)，現(xiàn)在是互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)，這點(diǎn)對(duì)于我們來說至今還是一個(gè)非常大的挑戰(zhàn)，也是我們目前正在努力奮斗的一個(gè)目標(biāo)。
　　
　　FT中文網(wǎng)：11年前你開始提“海爾再造”，這個(gè)再造流程非常漫長(zhǎng)，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出你的預(yù)期，而且在這個(gè)過程中，海爾也在不斷調(diào)整，目前海爾再造進(jìn)行到了怎樣的步驟？
　　
　　張瑞敏：從1998年我們提出“再造”之后，這期間發(fā)生了很多的變化，我們也遇到了很多的挫折。簡(jiǎn)單地說，過去很長(zhǎng)一段時(shí)間我們努力在做，但是遇到的最大障礙就是信息化的問題。比如，要把一個(gè)企業(yè)的報(bào)表變成人手一份，海爾6萬人，原來只有一個(gè)總的企業(yè)報(bào)表，損益表、資產(chǎn)負(fù)債表等等，現(xiàn)在要放到每個(gè)人那里，這就是非常非常繁雜、龐大的一項(xiàng)工作。過去因?yàn)樾畔⒒�不到位，我們很難取到真實(shí)的數(shù)據(jù)，而要取到每個(gè)人、每個(gè)瞬間的數(shù)據(jù)根本很難做到，我們經(jīng)過了很多的反復(fù)、失敗。現(xiàn)在的信息化時(shí)代，利用信息技術(shù)就比較容易完成了。比如，對(duì)于一個(gè)銷售員，我們給他一個(gè)月的銷售數(shù)據(jù)和損益，每個(gè)瞬間我都可以發(fā)一個(gè)短信給他，或者通過網(wǎng)絡(luò)給他傳達(dá)這個(gè)信息。
　　
　　到目前為止，雖然還沒有全部做到我們所希望的，但已經(jīng)開始有一些樣板經(jīng)營(yíng)店出現(xiàn)了，而且有些產(chǎn)品和一些下屬的公司已經(jīng)開始局部或者大部分做到這種程度。
　　
　　FT中文網(wǎng)：海爾是國(guó)美的第一大供應(yīng)商，占到國(guó)美全年銷售份額的一成以上，基本上保持著100億的銷售額，而且這是在“即需即供”的前提下完成。為什么只有海爾可以做到這樣？你可以解釋一下“即需即供”是一種怎樣的模式，以及它如何實(shí)現(xiàn)規(guī)模和利潤(rùn)的雙重效果？
　　
　　張瑞敏：過去，我們和國(guó)美的關(guān)系，甚至大部分供應(yīng)商和國(guó)美的關(guān)系就是一種供和銷的關(guān)系——你要什么樣的產(chǎn)品或者什么樣的價(jià)格，我就給你去銷售。而國(guó)美一般會(huì)對(duì)上游供應(yīng)商采取壓價(jià)的做法，上游供應(yīng)商會(huì)覺得“你壓到我都沒飯吃了，沒有任何利潤(rùn)，壓到骨頭了”，這就產(chǎn)生了一對(duì)矛盾�，F(xiàn)在我們認(rèn)為，我們之間不該是對(duì)立的，而應(yīng)該共同滿足用戶的需求，實(shí)現(xiàn)雙贏的目標(biāo)。所以，我們要去研究國(guó)美的銷售，怎么樣才會(huì)銷售得更快，怎么樣提供用戶喜歡的產(chǎn)品，價(jià)格怎樣才是最適當(dāng)?shù)�。也就是說，我們不再是把產(chǎn)品給了國(guó)美就算了，而是要和國(guó)美共同研究怎樣提供用戶最需要的產(chǎn)品。
　　
　　在這樣的前提下，變化是我們不再是一個(gè)月供一次貨，而是每天供貨，所以現(xiàn)在實(shí)現(xiàn)了“即需即供”，什么時(shí)候有需要我們就供貨，這樣就不會(huì)給國(guó)美形成庫(kù)存，對(duì)于國(guó)美來說也就沒有什么壓力，對(duì)我們來說所供產(chǎn)品也是適銷對(duì)路的，也不會(huì)造成商家不停壓價(jià)，不停打價(jià)格戰(zhàn)的局面。
　　
　　我認(rèn)為即需即供模式的本質(zhì)從外部來說就是大家共同去滿足用戶需求、創(chuàng)造用戶需求，從內(nèi)部來說就是我們剛才提到的內(nèi)部信息化再造，讓我們的每個(gè)人面對(duì)市場(chǎng)，“人單合一”，每個(gè)人有自己的單，為國(guó)美供應(yīng)的團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)就是怎樣讓國(guó)美贏也讓我們自己贏，同時(shí)也給客戶提供最快的服務(wù)。
　　
　　FT中文網(wǎng)：“即需即供”背后的核心問題就是實(shí)現(xiàn)零庫(kù)存，去年很多家電企業(yè)都遭遇庫(kù)存門，由于原材料價(jià)格的下跌而帶來的財(cái)務(wù)損益，甚至很多上市公司為此背負(fù)了沉重的壓力，為什么海爾能在龐大的銷售額下徹底實(shí)現(xiàn)零庫(kù)存？你覺得問題的核心是什么？
　　
　　張瑞敏：我覺得庫(kù)存問題包含兩個(gè)問題，一個(gè)是企業(yè)觀念：你到底是為用戶生產(chǎn)還是為庫(kù)存生產(chǎn)？
　　
　　中國(guó)的企業(yè)，包括過去的海爾也是一樣，本質(zhì)是為了庫(kù)存而生產(chǎn)，企業(yè)估計(jì)用戶可能需要這種產(chǎn)品，就大量生產(chǎn)，生產(chǎn)后不管用戶要不要先就入庫(kù)存，然后才采取促銷、活動(dòng)等方法進(jìn)行銷售，這不是營(yíng)銷而是促銷。這樣的產(chǎn)品到最后很有可能賣不動(dòng)了，到時(shí)候就只好降價(jià)。所以說，“為庫(kù)存生產(chǎn)，再降價(jià)”是一個(gè)通病，對(duì)于企業(yè)來說要解決這個(gè)問題，最難的就是全流程的打通。
　　
　　即需即供是用戶需要，我就馬上供應(yīng)，用戶不要我也不會(huì)有庫(kù)存，這其實(shí)非常困難。也就是說，生產(chǎn)線上的每個(gè)產(chǎn)品，還沒有出場(chǎng)它就是有“主兒”的，企業(yè)首先要做到這一點(diǎn)。同時(shí)也會(huì)出現(xiàn)另一個(gè)問題，萬一產(chǎn)品出去后對(duì)方又不要了，這種情況下，企業(yè)就需要模塊化生產(chǎn)。有人說，21世紀(jì)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代可以叫做“樂高世界”，就是說世界像積木一樣，而企業(yè)生產(chǎn)也應(yīng)該模塊化，像積木一樣一塊塊放在那里，有人需要我就馬上組合起來，他需要其他型號(hào)，我也可以組合出另一型號(hào)，企業(yè)存的不是成品而是模塊。我覺得這是全世界的企業(yè)都要走的一個(gè)途徑，因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代用戶說了算，用戶的需求就是個(gè)性化，企業(yè)不可能再大批量生產(chǎn)，只可能大批量定制。
　　
　　FT中文網(wǎng)：今年1月份你對(duì)海爾有一個(gè)新的界定，那就是“海爾是美好住居生活的服務(wù)商”，這被外界解讀為海爾的“去制造化”，但我認(rèn)為“去制造化”和“住居生活的服務(wù)商”之間還是有很多的區(qū)別，你能具體解釋你希望達(dá)到的“美好住居生活服務(wù)商”是什么？
　　
　　張瑞敏：實(shí)際上，這個(gè)問題從用戶端來看就很清楚。用戶需要的不是一個(gè)產(chǎn)品，是一個(gè)解決問題的方案。對(duì)于海爾來說，我們生產(chǎn)的產(chǎn)品多種多樣，完全可以把它們組合成一個(gè)解決方案給用戶，比如用戶搬了新居，我們可以根據(jù)用戶新房的布局、預(yù)算、要求的檔次、布局風(fēng)格提出一個(gè)解決方案，像是什么樣的家電更好，我們把這些家電組合成一個(gè)方案提供給用戶。我們已經(jīng)開始這么做了，我們有各種各樣的方案供用戶選擇。