張春蔚（英國《金融時報》中文網(wǎng)資深產(chǎn)業(yè)評論員）
　　
　　FT中文網(wǎng)：多年以前，你寫過一篇文章叫做《海爾是海》，在執(zhí)掌海爾25年后的今天，你對海爾的內(nèi)涵和外延有了什么新的界定，或者新的變化嗎？
　　
　　張瑞敏：在海爾，我希望每一個人都可以充分發(fā)揮自己的作用，充分體現(xiàn)自己的價值，照德魯克的話來說就是“每一個人都是自己的CEO”。我常說，作為一名CEO不是在于你能生產(chǎn)制造出多少產(chǎn)品，而是你能制造出多少CEO。也就是說，你要打造一個平臺，讓每一個人都能發(fā)揮自己的價值，這一點來講我們從開始創(chuàng)業(yè)到現(xiàn)在都是沒有改變的，只是在一些做法上有些改變。
　　
　　從外延上來說，就是“時代性”和“國際性”的改變。國際性是指過去我們主要是在國內(nèi)，現(xiàn)在我們已經(jīng)走到了國際上，而且現(xiàn)在是全球化；另外從時代性講，過去主要是傳統(tǒng)經(jīng)濟，現(xiàn)在是互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟，這點對于我們來說至今還是一個非常大的挑戰(zhàn)，也是我們目前正在努力奮斗的一個目標。
　　
　　FT中文網(wǎng)：11年前你開始提“海爾再造”，這個再造流程非常漫長，遠遠超出你的預期，而且在這個過程中，海爾也在不斷調(diào)整，目前海爾再造進行到了怎樣的步驟？
　　
　　張瑞敏：從1998年我們提出“再造”之后，這期間發(fā)生了很多的變化，我們也遇到了很多的挫折。簡單地說，過去很長一段時間我們努力在做，但是遇到的最大障礙就是信息化的問題。比如，要把一個企業(yè)的報表變成人手一份，海爾6萬人，原來只有一個總的企業(yè)報表，損益表、資產(chǎn)負債表等等，現(xiàn)在要放到每個人那里，這就是非常非常繁雜、龐大的一項工作。過去因為信息化不到位，我們很難取到真實的數(shù)據(jù)，而要取到每個人、每個瞬間的數(shù)據(jù)根本很難做到，我們經(jīng)過了很多的反復、失敗。現(xiàn)在的信息化時代，利用信息技術就比較容易完成了。比如，對于一個銷售員，我們給他一個月的銷售數(shù)據(jù)和損益，每個瞬間我都可以發(fā)一個短信給他，或者通過網(wǎng)絡給他傳達這個信息。
　　
　　到目前為止，雖然還沒有全部做到我們所希望的，但已經(jīng)開始有一些樣板經(jīng)營店出現(xiàn)了，而且有些產(chǎn)品和一些下屬的公司已經(jīng)開始局部或者大部分做到這種程度。
　　
　　FT中文網(wǎng)：海爾是國美的第一大供應商，占到國美全年銷售份額的一成以上，基本上保持著100億的銷售額，而且這是在“即需即供”的前提下完成。為什么只有海爾可以做到這樣？你可以解釋一下“即需即供”是一種怎樣的模式，以及它如何實現(xiàn)規(guī)模和利潤的雙重效果？
　　
　　張瑞敏：過去，我們和國美的關系，甚至大部分供應商和國美的關系就是一種供和銷的關系——你要什么樣的產(chǎn)品或者什么樣的價格，我就給你去銷售。而國美一般會對上游供應商采取壓價的做法，上游供應商會覺得“你壓到我都沒飯吃了，沒有任何利潤，壓到骨頭了”，這就產(chǎn)生了一對矛盾。現(xiàn)在我們認為，我們之間不該是對立的，而應該共同滿足用戶的需求，實現(xiàn)雙贏的目標。所以，我們要去研究國美的銷售，怎么樣才會銷售得更快，怎么樣提供用戶喜歡的產(chǎn)品，價格怎樣才是最適當?shù)�。也就是說，我們不再是把產(chǎn)品給了國美就算了，而是要和國美共同研究怎樣提供用戶最需要的產(chǎn)品。
　　
　　在這樣的前提下，變化是我們不再是一個月供一次貨，而是每天供貨，所以現(xiàn)在實現(xiàn)了“即需即供”，什么時候有需要我們就供貨，這樣就不會給國美形成庫存，對于國美來說也就沒有什么壓力，對我們來說所供產(chǎn)品也是適銷對路的，也不會造成商家不停壓價，不停打價格戰(zhàn)的局面。
　　
　　我認為即需即供模式的本質(zhì)從外部來說就是大家共同去滿足用戶需求、創(chuàng)造用戶需求，從內(nèi)部來說就是我們剛才提到的內(nèi)部信息化再造，讓我們的每個人面對市場，“人單合一”，每個人有自己的單，為國美供應的團隊的目標就是怎樣讓國美贏也讓我們自己贏，同時也給客戶提供最快的服務。
　　
　　FT中文網(wǎng)：“即需即供”背后的核心問題就是實現(xiàn)零庫存，去年很多家電企業(yè)都遭遇庫存門，由于原材料價格的下跌而帶來的財務損益，甚至很多上市公司為此背負了沉重的壓力，為什么海爾能在龐大的銷售額下徹底實現(xiàn)零庫存？你覺得問題的核心是什么？
　　
　　張瑞敏：我覺得庫存問題包含兩個問題，一個是企業(yè)觀念：你到底是為用戶生產(chǎn)還是為庫存生產(chǎn)？
　　
　　中國的企業(yè)，包括過去的海爾也是一樣，本質(zhì)是為了庫存而生產(chǎn)，企業(yè)估計用戶可能需要這種產(chǎn)品，就大量生產(chǎn)，生產(chǎn)后不管用戶要不要先就入庫存，然后才采取促銷、活動等方法進行銷售，這不是營銷而是促銷。這樣的產(chǎn)品到最后很有可能賣不動了，到時候就只好降價。所以說，“為庫存生產(chǎn)，再降價”是一個通病，對于企業(yè)來說要解決這個問題，最難的就是全流程的打通。
　　
　　即需即供是用戶需要，我就馬上供應，用戶不要我也不會有庫存，這其實非常困難。也就是說，生產(chǎn)線上的每個產(chǎn)品，還沒有出場它就是有“主兒”的，企業(yè)首先要做到這一點。同時也會出現(xiàn)另一個問題，萬一產(chǎn)品出去后對方又不要了，這種情況下，企業(yè)就需要模塊化生產(chǎn)。有人說，21世紀互聯(lián)網(wǎng)時代可以叫做“樂高世界”，就是說世界像積木一樣，而企業(yè)生產(chǎn)也應該模塊化，像積木一樣一塊塊放在那里，有人需要我就馬上組合起來，他需要其他型號，我也可以組合出另一型號，企業(yè)存的不是成品而是模塊。我覺得這是全世界的企業(yè)都要走的一個途徑，因為互聯(lián)網(wǎng)時代用戶說了算，用戶的需求就是個性化，企業(yè)不可能再大批量生產(chǎn)，只可能大批量定制。
　　
　　FT中文網(wǎng)：今年1月份你對海爾有一個新的界定，那就是“海爾是美好住居生活的服務商”，這被外界解讀為海爾的“去制造化”，但我認為“去制造化”和“住居生活的服務商”之間還是有很多的區(qū)別，你能具體解釋你希望達到的“美好住居生活服務商”是什么？
　　
　　張瑞敏：實際上，這個問題從用戶端來看就很清楚。用戶需要的不是一個產(chǎn)品，是一個解決問題的方案。對于海爾來說，我們生產(chǎn)的產(chǎn)品多種多樣，完全可以把它們組合成一個解決方案給用戶，比如用戶搬了新居，我們可以根據(jù)用戶新房的布局、預算、要求的檔次、布局風格提出一個解決方案，像是什么樣的家電更好，我們把這些家電組合成一個方案提供給用戶。我們已經(jīng)開始這么做了，我們有各種各樣的方案供用戶選擇。