“不是我不明白，是這世界實(shí)在變得太快”。做過企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的，都有這樣的體會，決策越來越難。為什么？以往企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在制定戰(zhàn)略和進(jìn)行決策時，往往只是構(gòu)建藍(lán)圖，比如企業(yè)今年要達(dá)到什么樣的產(chǎn)值，三年內(nèi)公司要發(fā)展成什么規(guī)模，這是一種一成不變的靜態(tài)戰(zhàn)略。就像射擊一樣，目標(biāo)是一個死靶子，我們會先瞄準(zhǔn)，甚至試射，最后才射擊。
但在經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域不一樣，形勢一直在變，變化總比計劃快，并且目標(biāo)是移動的，如果還是像打死靶子一樣打動態(tài)目標(biāo)，那么企業(yè)將像子彈一樣消失得無影無蹤。因此，非常時期，企業(yè)要像熱追蹤導(dǎo)彈一樣，以動制動，也就是說以靈活的方式進(jìn)行決策，以變應(yīng)變。從平時的靜態(tài)戰(zhàn)略向戰(zhàn)時的動態(tài)策略轉(zhuǎn)變，最大的挑戰(zhàn)是環(huán)境的變化，因此要求企業(yè)具有較強(qiáng)的戰(zhàn)略靈活性，由藍(lán)圖式到博弈式。
馬拉與喬丹曾說過，傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)下的經(jīng)營有點(diǎn)像繪畫，準(zhǔn)備好，按你自己的想象，或工筆，或?qū)懸�，隨意放筆。新經(jīng)濟(jì)時代的經(jīng)營有點(diǎn)像下棋，你先看競爭者把他們的棋子放在什么地方，然后想一想他們?yōu)槭裁匆@樣放，然后才決定你自己的棋子怎么走。
市場競爭就好比雙方下棋，你出一招，我應(yīng)一招，你來我往，雖然雙方每一步都會有自己的目標(biāo)，但是實(shí)際出招時仍要考慮對方的應(yīng)招。也許你本來想要的攻勢被對方的一招逼得不得不采取守勢，所以走了這一步，你也許根本沒法預(yù)計到下一步。只有當(dāng)對手或環(huán)境走出了一步時，你才能謀定而后動。見招拆招，根據(jù)對方的應(yīng)招來決定自己的下一步行動甚至是幾步后的行動，“走一步看三步”，在正確的時間采取正確的行動，這就是動態(tài)策略。
說得明白一些，就是策略不像寫信，要字斟句酌，題目與段落大意寫好，中心思想要明確。策略更像打電話，你可以說你事先計劃好的東西，但你不能不理會對方的反應(yīng)，一味說下去。如果你不注意對方在說什么，那對話很快就進(jìn)行不下去了。所以要根據(jù)對方談話的內(nèi)容變換自己要說的話。
這就是由藍(lán)圖式戰(zhàn)略到博弈式策略的轉(zhuǎn)變，也是在非常時期企業(yè)應(yīng)該做出的最大改變。非常時期，企業(yè)面臨的最大對手就是變化的經(jīng)濟(jì)環(huán)境，追尋動態(tài)目標(biāo)，就需要制定動態(tài)策略，我們可以從三個方面入手。
目標(biāo)與資源匹配
傳統(tǒng)的管理是對企業(yè)的全部活動所進(jìn)行的根本性和長遠(yuǎn)性的謀劃和指導(dǎo)。那么，這個長遠(yuǎn)有多遠(yuǎn)，3年？5年？1.5年是比較適宜的。正如比爾·蓋茨所說：“微軟離破產(chǎn)永遠(yuǎn)只有18個月。”長遠(yuǎn)寫意，近期寫實(shí)，因時而變，實(shí)意結(jié)合。
“微軟離破產(chǎn)永遠(yuǎn)只有18個月”。沒有危機(jī)就沒有動力，正因?yàn)槲④浻兄薮蟮奈C(jī)感，所以才能不斷積極進(jìn)取，不斷在信息快速更新的軟件行業(yè)中取得競爭的勝利，才會在短短20年后發(fā)展成為世界最大的軟件企業(yè)。
那為什么會是18個月呢？蓋茨認(rèn)為，每隔18個月，單位面積上集成的芯片數(shù)量就會翻一番。運(yùn)算能力翻一番的摩爾定律使得電腦體積變得越來越小，越來越便宜。所以，18個月內(nèi)就要有新產(chǎn)品誕生，否則就將被市場淘汰。
這18個月就是CPU芯片的周期，微軟清楚地認(rèn)識到了自己產(chǎn)品的周期。換句話說，如果新產(chǎn)品沒有在18個月內(nèi)研發(fā)出來，那么18個月后的市場就有可能被其他企業(yè)占有，前產(chǎn)品的市場也將越來越小，到時候局面就變得非常被動，想再奪回市場就不輕松了。所以，根據(jù)市場變化，整合目標(biāo)與資源的匹配，制定應(yīng)戰(zhàn)的動態(tài)策略，及時做出回應(yīng)，是微軟成功的關(guān)鍵。這也是一個企業(yè)生存和發(fā)展的有效方式。
放棄與進(jìn)入并重
為什么要放棄與進(jìn)入并重？我們看到?jīng)Q策的本質(zhì)，是適當(dāng)?shù)娜嗽谶m當(dāng)?shù)臅r間、適當(dāng)?shù)牡攸c(diǎn)做適當(dāng)?shù)氖�。�?dāng)環(huán)境發(fā)生變化，時空人事發(fā)生變化，那么對策也要跟著變化。為了能夠做出及時、準(zhǔn)確的決策，我們首先要擺脫過去陳舊的決策，進(jìn)入全新環(huán)境下的決策。
企業(yè)的戰(zhàn)略往往是企業(yè)未來幾年甚至幾十年、幾百年的發(fā)展規(guī)劃綱要，但是，我們會發(fā)現(xiàn)很多時候都是“變化大于計劃”。那么，在遇到突變環(huán)境時，僅僅依靠之前的戰(zhàn)略決策來對環(huán)境變化做出分析是不夠的。就如德魯克所說：“絕大多數(shù)企業(yè)的長期規(guī)劃中卻沒有提出擺脫過去的決策——也許這正是使這些規(guī)劃未能實(shí)現(xiàn)的一個主要原因。”
那么，非常時期，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者就要用動態(tài)的眼光看待動態(tài)的環(huán)境，擺脫不利于企業(yè)當(dāng)前發(fā)展的落后決策，進(jìn)入到全新環(huán)境中制定動態(tài)策略。如此，企業(yè)才能實(shí)現(xiàn)近期的規(guī)劃和長遠(yuǎn)的發(fā)展。
堅持與調(diào)整協(xié)奏
戰(zhàn)略管理所面臨的最大挑戰(zhàn)是環(huán)境的變化，這就要求企業(yè)具有較強(qiáng)的戰(zhàn)略靈活性，而戰(zhàn)略靈活性的取得是與整個戰(zhàn)略管理過程相關(guān)的。戰(zhàn)略的靈活性決定了策略的靈活性。非常時期，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要堅持戰(zhàn)略方向，并且針對不同階段的環(huán)境特點(diǎn)來調(diào)整企業(yè)發(fā)展的策略路徑。在這一點(diǎn)上，江西大東能燃?xì)夤揪妥龅帽容^好。
全球金融危機(jī)給液化石油氣企業(yè)既帶來了較大影響，同時也提供了一定的發(fā)展空間。江西大東能燃?xì)夤驹诓煌沫h(huán)境下制定了不同的策略，它把環(huán)境分為三個不同時期。
全球金融危機(jī)爆發(fā)期：避開風(fēng)險，活下來才是硬道理。避免虧損為第一要務(wù)，提高安全意識，加強(qiáng)安全管理；收縮市場；注意節(jié)流減負(fù)，但不輕易裁員，留住企業(yè)精英人才；勿盲目降低費(fèi)用；增效替代減負(fù)。
經(jīng)濟(jì)低迷期：提高盈利能力，積累能量圖發(fā)展。加強(qiáng)人才隊伍建設(shè)，吸納優(yōu)秀的外部人才，為擴(kuò)張發(fā)展做準(zhǔn)備；形成企業(yè)的核心競爭力；整合資源、改善經(jīng)營，尋找新的盈利點(diǎn)，積聚能量。
經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇期：收購與快速搶占市場，進(jìn)行低成本擴(kuò)張。
從大東能燃?xì)夤局贫☉?yīng)對策略的案例中，我們可以看到企業(yè)在變化的環(huán)境下需要制定變化的策略。也可以意識到當(dāng)企業(yè)內(nèi)外競爭環(huán)境發(fā)生了變化，出現(xiàn)了新情況時，企業(yè)要繼續(xù)生存發(fā)展，就需要堅持戰(zhàn)略大方向，根據(jù)環(huán)境制定動態(tài)策略，并且隨時檢驗(yàn)已確定戰(zhàn)略的正確性并加以必要的修正。
領(lǐng)導(dǎo)禪悟
信息經(jīng)濟(jì)社會，可變因素很多，隨機(jī)性大，要在瞬息萬變的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下快速靈活地應(yīng)付各種情況，必須實(shí)施動態(tài)決策。商場如戰(zhàn)場，敵我雙方的較量在變化莫測的大環(huán)境中展開，究竟鹿死誰手，關(guān)鍵在于誰能最先收集到最新的市場信息，并且及時調(diào)整策略。如此，才能掌握市場主動權(quán)，獲得生存和發(fā)展的機(jī)會。
