2005年8月號(hào)的美國《快公司》雜志的封面報(bào)道是：“我們?yōu)槭裁春奕肆Y源?”該雜志列舉了四條理由：第一，人力資源部不懂業(yè)務(wù)。第二，人力資源部重過程，輕結(jié)果。第三，人力資源部重規(guī)則，輕變通。第四，一把手不重視人力資源。如果讓明茨伯格來回答這個(gè)問題，理由只有一個(gè)：因?yàn)槲覀儾皇琴Y源，我們是人。
明茨伯格曾經(jīng)說過，自己佩服《皇帝的新衣》中的那個(gè)小男孩，因?yàn)?ldquo;他勇于正視別人不愿正視的東西。”讓我們正視這個(gè)事實(shí)吧：“人力資源”就是那個(gè)沒有穿衣服的皇帝。員工不是人力資源，也不是人力資本，而是人。因此，企業(yè)要把員工當(dāng)人。
把員工當(dāng)人，就要回答兩個(gè)問題：為什么?怎么做?
一、為什么要把員工當(dāng)人?對(duì)于企業(yè)來說有兩個(gè)理由。一個(gè)是淺層次的理由：員工跟其他成本、資源或者資本項(xiàng)目有著明顯的不同，只有把員工當(dāng)做人對(duì)待，企業(yè)才能取得更大的回報(bào)。另一個(gè)是深層次的理由：員工本來就是人。企業(yè)首先是一個(gè)人類群體，其次才是一個(gè)經(jīng)濟(jì)實(shí)體。成本、資源、資本這些角度，都是從經(jīng)濟(jì)的角度來看。而這些角度成為看待員工的首要角度，首先是因?yàn)槲覀兛创髽I(yè)的角度出現(xiàn)了偏差。從20世紀(jì)以來逐漸變得根深蒂固的這種偏差，不應(yīng)該被我們帶入22世紀(jì)。
二，把員工當(dāng)人，應(yīng)該怎樣做?如果把員工當(dāng)成本，動(dòng)詞就該是節(jié)約;把員工當(dāng)資源，動(dòng)詞就該是利用;把員工當(dāng)資本，動(dòng)詞就該是回報(bào)最大化。如果把員工當(dāng)人，動(dòng)詞應(yīng)該是什么?
我們做過三次大規(guī)模調(diào)查，問同一個(gè)問題：企業(yè)對(duì)員工的動(dòng)詞應(yīng)該是什么?三次的結(jié)果幾乎一模一樣，排在前四位的動(dòng)詞都是激勵(lì)、尊重、培養(yǎng)、關(guān)心。這跟前面指出的人的特質(zhì)是一致的：人有理想，因此需要激勵(lì);人有個(gè)性，因此需要尊重;人有知識(shí)，因此需要培養(yǎng);人有情感，因此需要關(guān)心。
員工不是人力資源，而是人。企業(yè)對(duì)待員工的方式，必須要從把員工當(dāng)“資源”轉(zhuǎn)變到把員工當(dāng)“人”上―這是21世紀(jì)的管理面臨的最緊迫、最重要的挑戰(zhàn)。
