從內(nèi)部來看，首先要打破的組織的極限，一個(gè)公司到底能不能成長，組織的變革、組織的制度安排非常重要。

換老婆與換組織

我去三亞時(shí)碰到一個(gè)民營企業(yè)老板，他告訴我，他最自豪的是他的公司在海南三亞堅(jiān)持20年沒倒。但是今天他的公司仍然是跟過去一樣，一個(gè)皮包公司，就兩人，報(bào)表也沒有，然后也不知道真正的股本金在哪。天天貸一批款，陪兩天領(lǐng)導(dǎo)， 錢沒有了， 再去借一筆款，又陪幾天局長。他們公司的組織形態(tài)，跟20年前的公司最初成立的時(shí)候沒什么區(qū)別，也就沒有什么本質(zhì)的增長。

有意思的是，前一段在上海做一個(gè)電視節(jié)目的時(shí)候，嘉賓們說自己改革30年來的變化，其中一位嘉賓就說，我沒有什么變化，就是換了四個(gè)老婆，其他的全沒變。他還感嘆，這幾十年最大的一個(gè)教訓(xùn)， 就是沒有人能靠得住，女人也靠不住，自己換了四任老婆，都沒把公司搞好。今天他公司的形態(tài)仍然是個(gè)體戶。另一位跟他一樣老資格的標(biāo)志性人物柳傳志，組織的衣服換了四、五件了，從國有民營，到變成香港的有限公司，完了上市，變成股份制有限公司，再變成一個(gè)跨國性組織，到現(xiàn)在還在研究，還在變。

很多民營企業(yè)在不同的發(fā)展階段，如果沒有適時(shí)地讓自己的組織制度發(fā)生變化，沒有引進(jìn)新的資本和創(chuàng)造新的更好的治理結(jié)構(gòu)，沒有引進(jìn)專業(yè)團(tuán)隊(duì)，這個(gè)公司就不會(huì)成長。

從我自己來說，萬通從最早到現(xiàn)在也變了五六茬兒了，然后接下來還在變。因?yàn)橘Y源的配置環(huán)境與方式在發(fā)生變化，人才配置發(fā)生變化，和社會(huì)的關(guān)系也在發(fā)生改變。

組織構(gòu)建的不同也帶來完全不同的企業(yè)家生活狀態(tài)。很多創(chuàng)業(yè)的民營企業(yè)，老板每天都很忙，忙著抓銷售、抓管理，事必躬親。我認(rèn)識(shí)一個(gè)房地產(chǎn)老板，總共沒做幾個(gè)項(xiàng)目，已經(jīng)累得昏天黑地。相反的例子是萬科。王石從零開始創(chuàng)業(yè)，經(jīng)過25年，萬科成為世界上最大的住宅開發(fā)公司，在32個(gè)城市有170個(gè)項(xiàng)目，但你看看王石，多自由，幾乎征服了世界上所有的高山。這就是差異，組織建設(shè)的差異。

民營企業(yè)的組織演化路徑

回過頭來看，我們過去三十年里，民營企業(yè)的組織發(fā)生了哪些變化，是哪一些組織制度的變化使這個(gè)企業(yè)能夠有快速的成長，而打破增長的極限？

民營企業(yè)內(nèi)部組織變革大概有三個(gè)階段。第一個(gè)階段是在1993年《公司法》出臺(tái)以前，民營企業(yè)的主要組織方式是參考江湖組織。但江湖的組織方式有兩個(gè)問題無法解決，一個(gè)是江湖組織有進(jìn)入，無退出的機(jī)制；另一個(gè)是沒有辦法程序化地更換一把手，只能通過非常規(guī)方式，所以民營組織的江湖時(shí)代充滿了血腥。此外，1993年以前民營企業(yè)很多問題都沒有好的辦法解決，比如激勵(lì)問題，所以民營企業(yè)就長不大。

到了1993年以后有了《公司法》，組織就可以建立在契約關(guān)系和股東關(guān)系上的法律保護(hù)的經(jīng)營組織。每一個(gè)企業(yè)都面臨著一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)，就是怎么樣把兄弟變成股東。如果在這個(gè)關(guān)鍵坎兒上企業(yè)沒能完成這樣一個(gè)組織變革，你的極限就到了。凡是由大哥變成了董事長，由兄弟變成了股東，這種公司、這種民營企業(yè)都活過來了。

2001年之后我們整個(gè)進(jìn)入了一個(gè)新的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)期，進(jìn)入新的經(jīng)濟(jì)時(shí)期和創(chuàng)業(yè)時(shí)代，這個(gè)時(shí)候我們的社會(huì)制度發(fā)生了很大的市場化改革，國企的改革又給了巨大的市場空間，民營企業(yè)進(jìn)入現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)時(shí)期，標(biāo)志性事件就是亞信引入風(fēng)險(xiǎn)投資，并且成功上市。

從江湖時(shí)期，到中國的土公司時(shí)代，再進(jìn)入到現(xiàn)代公司的科學(xué)治理階段，民營企業(yè)的增長極限逐步被打破。

混合所有制的組織優(yōu)勢

也是在這一時(shí)期，萬通發(fā)現(xiàn)，只有進(jìn)入現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)，才能夠突破我們?cè)鲩L的極限，才能夠在更大的空間進(jìn)行博弈和發(fā)展。1999年十六大又規(guī)定，混合經(jīng)濟(jì)是中國未來市場經(jīng)濟(jì)的主體。

從市場資源配置的效果來看，單純的民營和國營都容易出問題，民營的問題是有動(dòng)力無約束，動(dòng)力表現(xiàn)為貪婪和冒險(xiǎn)，最終走向瘋狂，而國企反過來，有約束無動(dòng)力，約束導(dǎo)致懶惰和貪污。而混合所有制能夠把兩種制度的好處結(jié)合起來。于是我們找了一個(gè)新國企，就是天津泰達(dá)，這家公司是市場經(jīng)濟(jì)中發(fā)展起來的國企，它能理解我們的一些市場化的做法。通過引入天津泰達(dá)做大股東，我們就變成了混合經(jīng)濟(jì)。

變成混合經(jīng)濟(jì)以后，我們既受到保護(hù)國有資產(chǎn)的這套制度的保護(hù)，順便把民營資產(chǎn)也保護(hù)了，而我們的動(dòng)力既幫助民營掙了錢，也幫助國營掙了錢，這樣就平衡了一個(gè)企業(yè)的所謂產(chǎn)權(quán)性質(zhì)，所以從2003年以后萬通進(jìn)入了一個(gè)非常好的發(fā)展時(shí)期。

學(xué)習(xí)宗教組織，做好價(jià)值觀培訓(xùn)

為了提高組織效率，我們的組織變革也一直在進(jìn)行。怎么變呢？有兩種方向，一種是宗教組織，一種是特種部隊(duì)。

如果只講效率，不做道德評(píng)價(jià)，基地組織效率很高。“911”事件中的這些執(zhí)行者提前一年就知道自己要死，而且是受過高等教育，但是沒有一個(gè)人透露這個(gè)信息給家人，包括給女朋友、給父母，都沒有。最蹊蹺的是，執(zhí)行任務(wù)前一個(gè)禮拜，組織給他們的活動(dòng)經(jīng)費(fèi)一共是22萬美金，還結(jié)余了四萬多美金，又退給組織。看看人這組織的威力與效率，這屬于極端宗教組織的例子。

作為一種組織形態(tài)，存在時(shí)間最長的是宗教。宗教都有四件法寶：一個(gè)無所不能讓人敬畏的神，一本故事+啟示的淺顯易懂的經(jīng)，一座集中學(xué)習(xí)的廟（或者教堂之類的東西），一群以培訓(xùn)為事業(yè)的人（比如傳教士）。

押有這些東西，宗教這種組織表現(xiàn)出很多優(yōu)勢：第一，擴(kuò)張成本很低，各地蓋廟不要總部花錢，各地自己整啊。第二，它沒有品牌總監(jiān)，沒有一個(gè)宗教說有個(gè)品牌總監(jiān)，但品牌形象極其一致。第三，沒有很明晰紀(jì)律的監(jiān)督機(jī)構(gòu)，宗教的監(jiān)督機(jī)構(gòu)是來世，沒成本，不養(yǎng)人的，但效果極佳。最后，品牌的美譽(yù)度無限，投訴為零。你求觀音求子，最后生了個(gè)女兒，你去把觀音砸了？沒有，你又給觀音捐筆錢，回家再生。

宗教就做了一件事，就是培訓(xùn)。不管地下教會(huì)，還是公開的教會(huì)，每天都在一起交流學(xué)習(xí)心得，就學(xué)習(xí)一本書，幾千年來就干一件事就是培訓(xùn)，成本就低了。從組織上來分析宗教，就是用分散的分子狀態(tài)存在，用價(jià)值觀來協(xié)調(diào)，成本各自承擔(dān)。這種組織行為成本低、見效快，而且經(jīng)濟(jì)效益特別大。