這是一份尚未來得及經(jīng)安永審計而提前發(fā)出的財>>報，國美必須讓公眾知道，公司的業(yè)績運轉(zhuǎn)良好。報告顯示，截至9月30日，國美電器2008年第三季度收入363.96億元，增長20%；經(jīng)營利潤1.87億元，同比上漲45%；同店銷售額增長為3.18%。

但這還遠遠不夠，國美還必須做出一系列重要的決定。國美的第一反應(yīng)是把黃光裕事件與國美本身運營做出明確切割，總裁陳曉也隨即被任命為代理董事會主席，另一個關(guān)鍵性決定是國美在其董事會下立即成立了特別行動委員會，這是一個比董事會開會更頻繁、討論問題更仔細的臨時機構(gòu)。特別行動委員會由非執(zhí)行董事孫強，獨立非執(zhí)行董事陳玉生、Mark C?Greaves和Thomas Joseph Manning組成，它主要有三個任務(wù)：密切評估黃光裕被調(diào)查一事對上市公司的財務(wù)狀況及運營的影響；就上市公司及時披露信息、投資者關(guān)系及監(jiān)管合規(guī)提供意見；就調(diào)查而采取的行動向董事會提出建議。

王俊洲介紹，為保持特別行動委員會的獨立性，他們當中沒有國美經(jīng)營團隊的高管。委員會向董事會提出的第一個應(yīng)對舉措就是聘請安永對上市公司的關(guān)聯(lián)交易和內(nèi)部系統(tǒng)的有效性進行評估，同時對黃光裕被調(diào)查一事對國美電器的影響進行風險評估。

“這在我們渡過危機的半年中，是很重要的一步。”王俊洲后來說。

家電連鎖企業(yè)的現(xiàn)金流包括三個部分：自有資金、供應(yīng)商賬期貨款和銀行貸款。供應(yīng)商們最擔心的情況就是黃光裕占用了國美現(xiàn)金流，將供應(yīng)商貨款挪作他用—例如投資房地產(chǎn)和股市，一旦損失后國美資金鏈斷裂，企業(yè)倒閉，供應(yīng)商貨款全部成為壞賬。安永的第三方審計使國美擺脫了此種嫌疑。

國美的管理層想盡辦法化解黃光裕事件所帶來的兇險，這需要他們拿出更多的誠意—李俊濤、王俊洲們不得不打理好自己的行囊，帶著準備好的條件，挨個去跟供應(yīng)商和投資者們爭取讓國美繼續(xù)生存下去的機會。

“以前我們總以為是到了極限，沒法再進一步了，但是當這場直接涉及國美生死的壓力擺在面前時，才激發(fā)了企業(yè)的潛力。”王俊洲說。

國美在被動之下開始了真正的改變，改變在原先的強烈優(yōu)越感和高速發(fā)展下所無法感知到的自大的生存方式。2009年元旦之后，陶增剛就發(fā)現(xiàn)自己的工作量正在成倍地增加。陶是國美電器(2.1,-0.05,-2.33%)家電業(yè)務(wù)中心彩電音像部主管，負責對各種品牌、型號彩電的進貨下單。以前一個月進一次貨，元旦之后改成每周進一次貨，發(fā)出和接受進貨指令的頻率明顯提高，并且對訂單的管理也更加精細，一旦發(fā)現(xiàn)某款機型暢銷或滯銷，立即在下一周的進貨量中進行調(diào)整，部門的所有工作人員開始加班，一直到幾個月后新的流程調(diào)整好之后，加班情況才有所緩解。

加快進貨頻率，縮短庫存周期，加速現(xiàn)金流速，一方面可以降低供應(yīng)商跟國美做生意的風險感，另一方面也可以提高現(xiàn)有資金運轉(zhuǎn)效率，這是國美從根本上擺脫危機的唯一途徑。

它為此愿意答應(yīng)供貨商們提出的各種要求。海爾國美事業(yè)部的杜毅明介紹，國美主動配合了海爾的零庫存業(yè)務(wù)模式轉(zhuǎn)型，取消了海爾的庫存，國美采購后直接放入國美庫存，兩方的數(shù)據(jù)可以即時對接，“以前即使國美有這個能力，它也不會愿意做。”力量對比的變化促使國美調(diào)整政策。一位業(yè)內(nèi)人士評價說：“國美躲過一劫，在于它們非常現(xiàn)實，如果執(zhí)行力差，國美就垮掉了。” 在危機發(fā)生后的半年中，海爾在國美的銷售量反而有所增加。

國美財務(wù)中心收入結(jié)算管理部經(jīng)理于敬同樣發(fā)現(xiàn)自己工作量的變化，采購部門加快進貨頻次的同時，財務(wù)部門必須要配合進行財務(wù)結(jié)算，國美開始推行周銷周結(jié)的供應(yīng)商結(jié)算模式，結(jié)算頻次從原來的每月1到1.5次提升到了每月3次。

國美試圖放低身段、改變自己玩游戲的方法。據(jù)王俊洲介紹，不僅是采購、財務(wù)，甚至是流程相關(guān)的門店銷售、庫存等環(huán)節(jié)，國美都進行了全面的精細化提升，以加快庫存周轉(zhuǎn)率，提高資金使用效率，保證在較少現(xiàn)金流下公司資金鏈不至于斷裂。

在推廣環(huán)節(jié)，國美要求銷售根據(jù)庫存情況引導消費，哪款產(chǎn)品有庫存，就設(shè)法讓消費者購買該款產(chǎn)品；在庫存管理上，以前貨物當晚入庫第二天才會做輸入系統(tǒng)的工作，國美現(xiàn)在則要求必須當晚輸入。“以前也應(yīng)該這么做，但是沒有做到，現(xiàn)在有壓力，必須做到，也就做到了。”王俊洲說。國美的平均庫存周轉(zhuǎn)時間由半年前的38天降低到28天，如果以國美每年1000億的銷售額來計算，38天的庫存周轉(zhuǎn)時間需要100億流動資金，而28天的庫存周轉(zhuǎn)時間只需要60億。

國美高高在上的日子一去不返，從管理層到底層員工顯然都意識到了這一點。供應(yīng)商在此過程中也贏得了更多博弈的空間。據(jù)俞堯昌透露，格蘭仕跟國美細化了許多戰(zhàn)略合作協(xié)議，例如營銷經(jīng)費的投入、特價機的比例等，他們的建議是國美必須加快資金流速。

國美甚至開始主動關(guān)掉它的店鋪。在國美過去十年的快速擴張中，規(guī)模永遠被放在第一位—門店總量、總銷售額是黃光裕最看重的數(shù)據(jù)。家電連鎖業(yè)態(tài)的利潤率是定量，只有在規(guī)模上迅速擴張，才能擴大國美的總利潤，而只有利潤上升，黃光裕才能在資本市場拿到更多資金。

據(jù)國美2009年第二季度財報顯示，在2009年元旦到五？一的這五個月內(nèi)，國美關(guān)掉了110多家業(yè)績不佳的店鋪，同時新開30多家門店。家電售行業(yè)一個通常的潛規(guī)則是，連鎖賣場的網(wǎng)點質(zhì)量總是有好有壞，供應(yīng)商通常都不愿進入業(yè)績差的門店，因為銷售額連支付展臺費、促銷員工資都不夠，而賣場則經(jīng)常以不進差店就不能進入好店來脅迫廠商就范。國美的擴張中收購占到不小的比例，意味著有不少重疊的門店。但類似如此大手筆的關(guān)店行動，在以前的國美是不可想象的—它可以用各種手法把成本轉(zhuǎn)嫁到供應(yīng)商身上，國美自身的虧損并不會很大，有了規(guī)模，就有更大的話語權(quán)以及更多的利潤。

國美正在變得自制。在以往的降價促銷中，國美會在沒有得到廠家確認情況下就將價格調(diào)到最低價以下，既成事實后再找它們按照國美的低價結(jié)算，每年這會給供應(yīng)商造成數(shù)十億的損失�，F(xiàn)在國美嚴格執(zhí)行誰調(diào)價誰負責的原則—損失由國美來承擔。在門店選位費、展臺裝修費等管理上，國美也作出了顯著變化。它把收費權(quán)力向公司分部一層集中，門店將不再被允許收取額外費用，而以前供應(yīng)商與國美之間的類似協(xié)議經(jīng)常淪為一紙空文。

與這些管理上的改革同步的是國美在資本市場上的行動，這也是特別行動委員會最初的兩大重要提議之一。2009年元旦后，國美開始與多家投行接觸，進行引入戰(zhàn)略投資者的談判。王俊洲說，黃光裕、陳曉跟知名投行的高管私交都不錯，最終圈定貝恩，是因為它的投資額跟國美的融資需求最吻合，并且承諾不追求對企業(yè)的控制權(quán)。