這個(gè)貫穿10年的“開始、后來，再后來，再再后來……”的故事，讓“與狼共舞”的SP只剩下碩果僅存的幾家。而中移動(dòng)通過10年經(jīng)營，其“自有業(yè)務(wù)”卻將觸角延伸到手機(jī)閱讀、手機(jī)郵箱、無線音樂、手機(jī)視頻、手機(jī)游戲、即時(shí)通信、手機(jī)報(bào)等幾乎所有的互聯(lián)網(wǎng)熱點(diǎn)業(yè)務(wù)。所有的用戶需求集中、時(shí)髦而有前途的分項(xiàng)業(yè)務(wù)都演變成為中移動(dòng)的自有業(yè)務(wù)，自己擁有品牌、自己擁有用戶、自己營銷、自己服務(wù)。
圍墻里的“花園”與“長工”
中移動(dòng)通過建立一個(gè)移動(dòng)生態(tài)系統(tǒng)，然后再摧毀這個(gè)系統(tǒng)的過程，完成了自己市場化能力的進(jìn)化。在培養(yǎng)起一支有一定互聯(lián)網(wǎng)思維和運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)的團(tuán)隊(duì)之后，中移動(dòng)開始在最賺錢和最有發(fā)展前景的幾大業(yè)務(wù)上改變策略，開建“有圍墻的花園”──也就是一套“以我為主”的業(yè)務(wù)平臺，進(jìn)而改變與合作伙伴的分成比例，做內(nèi)容和應(yīng)用的“編輯者、整合者、分發(fā)者”。
不過，雖然中移動(dòng)成了中國最市場化的國企，與其做“互聯(lián)網(wǎng)鯊魚”不匹配的電信運(yùn)營商的體制基因卻絲毫沒有改變。
實(shí)際上，在中移動(dòng)選擇做鯊魚的不少領(lǐng)域，都具有典型的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)特征，它面對的都是非常強(qiáng)大的互聯(lián)網(wǎng)競爭對手，而不僅是其他“綁著手腳跳舞”的電信運(yùn)營商。這些業(yè)務(wù)需要根據(jù)用戶需求變化，靈活調(diào)整產(chǎn)品開發(fā)、市場策略，以及利用互聯(lián)網(wǎng)營銷通道進(jìn)行營銷的互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)特質(zhì)。要知道移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的競爭關(guān)鍵，不在網(wǎng)絡(luò)和技術(shù)的先進(jìn)性，在于推出業(yè)務(wù)的速度，在于響應(yīng)和變化的速度。而速度，恰恰不是中移動(dòng)和所有電信運(yùn)營商的基因。
于是，中移動(dòng)開啟了“基地模式”來承載其鯊魚的夢想。所謂基地，是由一個(gè)省公司承擔(dān)某項(xiàng)產(chǎn)品的產(chǎn)品規(guī)劃、開發(fā)、試點(diǎn)、試商用、運(yùn)營支撐等�；啬Ｊ狡鋵�(shí)是個(gè)沒有其他選擇的創(chuàng)新。在中移動(dòng)集團(tuán)，一項(xiàng)產(chǎn)品從用戶需求分析、產(chǎn)品規(guī)劃到推向市場需要約12個(gè)月，而四川音樂基地承擔(dān)的中央音樂平臺和12530網(wǎng)站僅5個(gè)月就正式商用了。手機(jī)閱讀自基地成立至形成產(chǎn)品并在省內(nèi)試商用，僅用了8個(gè)月。為什么能這樣？這是因?yàn)槭」镜臋C(jī)制比集團(tuán)靈活很多，很可能早晨開個(gè)會(huì)，下午就可以啟動(dòng)了。
而在中移動(dòng)“以我為主”的基地模式上，一個(gè)新的產(chǎn)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)也逐漸誕生，一批合作伙伴開始圍繞基地模式出現(xiàn)。為什么在中移動(dòng)消滅SP后還是引入了一群新的伙伴？簡單說就是因?yàn)橹幸苿?dòng)靠自己玩不起來。
認(rèn)真觀察中移動(dòng)選擇做基地的業(yè)務(wù)，會(huì)發(fā)現(xiàn)這些業(yè)務(wù)大多運(yùn)營體系龐大，需要7x24小時(shí)的不間斷運(yùn)營。四川音樂基地有位產(chǎn)品經(jīng)理曾描述過“運(yùn)營”的重要性：“是否利用用戶行為數(shù)據(jù)跟蹤，對彩鈴的沉默用戶進(jìn)行及時(shí)的新歌推薦和彩鈴更換提醒，前后收益差別數(shù)10倍。”但是，這種必須的模式是運(yùn)營商自己無法承擔(dān)的，因?yàn)槠溥B基本的人力都無法滿足。
中移動(dòng)集團(tuán)、省公司屬于二級體制，集團(tuán)距離市場鏈條長，人員編制有限。據(jù)《商業(yè)價(jià)值》了解，集團(tuán)數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)部目前在編人數(shù)56人，集團(tuán)統(tǒng)一規(guī)劃的一二類業(yè)務(wù)就超過60種，不可能在集團(tuán)組建這樣一支專業(yè)運(yùn)營團(tuán)隊(duì)。而各省公司數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)中心專職負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)運(yùn)營生產(chǎn)工作的人員平均3~4人。這樣的體制和人員團(tuán)隊(duì)，是不可能在離開合作伙伴的前提下，完全自主進(jìn)行產(chǎn)品和業(yè)務(wù)運(yùn)營的。
中移動(dòng)集團(tuán)數(shù)據(jù)部的人曾在多個(gè)場合感嘆：人家騰訊僅QQ一項(xiàng)產(chǎn)品，負(fù)責(zé)產(chǎn)品運(yùn)營的專職人員就達(dá)到1000人左右，我們怎么比得了……再比如有某基地的負(fù)責(zé)人曾表示，現(xiàn)在中移動(dòng)的這些基地業(yè)務(wù)基本都需要大量娛樂、金融、傳媒等行業(yè)的專業(yè)人才，而中移動(dòng)目前的薪酬標(biāo)準(zhǔn)和激勵(lì)制度，根本沒有可能招攬到這些人才。所以，合作伙伴還有一個(gè)貢獻(xiàn)，那就是機(jī)制和由機(jī)制而來的專業(yè)人才與業(yè)務(wù)運(yùn)營的靈活性。
目前中移動(dòng)所有的基地，都普遍引進(jìn)合作伙伴做運(yùn)營支撐并采用分成模式來激發(fā)他們的積極性。這些伙伴是中移動(dòng)“圍墻花園”中不可或缺的園丁。他們在自身獲取收益的同時(shí)，有的已經(jīng)為中移動(dòng)創(chuàng)造了10倍以上的收益。
據(jù)《商業(yè)價(jià)值》了解，以無線音樂為例，中移動(dòng)音樂相關(guān)業(yè)務(wù)的月收入規(guī)模超過15億元，其中結(jié)算后移動(dòng)收入超過14億元，合作伙伴結(jié)算收入1億元。
中移動(dòng)的做法，被評價(jià)為是個(gè)聰明的借雞下蛋的做法。不過，其合作公司在資本市場上卻早就被質(zhì)疑得體無完膚。比如被指責(zé)“依附于中移動(dòng)、難以獨(dú)立收益。沒有業(yè)務(wù)品牌和用戶數(shù)，以及隨時(shí)會(huì)有被中移動(dòng)踢掉”等等。
而這些圍繞在中移動(dòng)周邊，提供服務(wù)支撐的“長工們”即便再被外界挖苦與質(zhì)疑，也鮮有人離開。畢竟，運(yùn)營分成的商業(yè)模式?jīng)]有從根本上動(dòng)搖，用戶規(guī)模越大，市場收入越多，各合作伙伴拿到的也越多。正因?yàn)橛羞@點(diǎn)根本的激勵(lì)機(jī)制在，所以雖然放棄了品牌，放棄了直接用戶，隱藏在中移動(dòng)的身后，合作公司還是很有積極性地拿出互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司的勁頭，去玩命做業(yè)務(wù)。
但是現(xiàn)在，中移動(dòng)生態(tài)系統(tǒng)開始面臨又一次被“摧毀”的局面。只不過，上一次是中移動(dòng)出于自身利益最大化的市場化行動(dòng)，而這一次，則很可能沒人能成為贏家。
生態(tài)系統(tǒng)與伙伴的價(jià)值
在中國移動(dòng)這一輪大變局中，一個(gè)令人擔(dān)憂的現(xiàn)象正在出現(xiàn)。據(jù)移動(dòng)內(nèi)部人士向《商業(yè)價(jià)值》記者透露：“上面有聲音質(zhì)疑中移動(dòng)為什么不自己干？中移動(dòng)那么有錢，為什么不能自己投團(tuán)隊(duì)、自己做運(yùn)營？為什么一定需要合作伙伴，是不是就是為了權(quán)利尋租和腐敗留下空間？”
所謂“成也蕭何，敗也蕭何”�；啬Ｊ降�“靈活”是一把雙刃劍。這在后來四川音樂基地李向東案事發(fā)之后，成為集團(tuán)重點(diǎn)反思的關(guān)鍵問題。
但是，基地模式中的問題正在被擴(kuò)大化為“合作模式”和“分成模式”的問題，甚至有聲音認(rèn)為“那些依附于中移動(dòng)的合作伙伴，是分流了中移動(dòng)的收入，進(jìn)而分流了國有資產(chǎn)”。
