去年股權(quán)收購剛剛完成時，《華爾街日報》英文版一篇關(guān)于Mark McLarty的報道中曾提到他擔(dān)心在中國會受到來自雇員的盜竊和賄賂困擾。但McLarty通過燕寶集團(tuán)發(fā)言人向《第一財經(jīng)周刊》否認(rèn)他說過類似的話，并指出那些話在報道中并不是以直接引用的方式出現(xiàn)。
不管怎樣，在被審計者眼中，他們還是能感覺到McLarty的擔(dān)憂。
在第一次審計之后，燕寶要求銷售員只能給顧客現(xiàn)金折扣，取代原來贈送的裝飾和代金券。這樣做使顧客付款金額與發(fā)票金額一致，避免可能出現(xiàn)的腐敗問題，但在某種程度上與寶馬盡量維持市場價格穩(wěn)定的策略相矛盾，也會減少燕寶的二次盈利環(huán)節(jié)。
自今年2月份開始，Mark McLarty向燕寶引入了三位外籍副總裁，分管財務(wù)、市場和銷售以及售后服務(wù)。燕寶集團(tuán)公關(guān)主管戴惠珊在評價三位外籍高管時說：“他們富有經(jīng)驗，有的在汽車行業(yè)已經(jīng)工作了超過20年。他們會優(yōu)化工作流程，讓燕寶獲得更好的發(fā)展。”
原本屬于一線經(jīng)理的決策權(quán)被集中到這三位高管手中，但是完成銷售目標(biāo)的責(zé)任仍然由一線經(jīng)理承擔(dān)。這一做法最明顯的漏洞是一線的創(chuàng)造力和積極性受到限制。
在汽車銷售領(lǐng)域，經(jīng)理人的價值往往來自于對市場的敏銳判斷和靈活把握，他們面對不同客戶制定不同的價格和銷售策略，以合理的價格去爭取每一筆潛在的生意。
燕寶集團(tuán)去年的銷售額約為60億元，凈利潤1億元，賬面凈利潤率約為1.7%,低于行業(yè)平均水準(zhǔn)。這應(yīng)該是McLarty急于尋求管理變革的主要動力來源。
中國汽車業(yè)流通協(xié)會秘書長沈進(jìn)軍在接受《第一財經(jīng)周刊》采訪時說：“一家經(jīng)銷商集團(tuán)從銷售到售后服務(wù)，經(jīng)營管理好的凈利潤率不會超過5％，差的只有百分之一點幾。行業(yè)的平均水準(zhǔn)是2％至3％。”
無論是在1996年收購燕寶的花旗，還是在1994年創(chuàng)建這家公司的蔣姓香港老板，他們對具體經(jīng)營的介入程度都比較低，通常是制定年度銷售目標(biāo)和支出預(yù)算，每季度考核。在這種寬松的管理下，燕寶中高層變動很小，其中不乏為燕寶工作了超過10年的經(jīng)理人。
但Mark McLarty家族在美國經(jīng)營汽車生意有差不多80年的歷史，在巴西有12年，他本人也有在國內(nèi)的一家大型汽車銷售集團(tuán)工作的經(jīng)歷。這樣的背景將他與目前國內(nèi)大多數(shù)歐美投資者區(qū)別開來。當(dāng)他看到公司運營還有改善的余地時，很難做到袖手旁觀。
他從成熟市場借鑒來的經(jīng)驗有些確實在燕寶身上發(fā)揮了作用，但有些卻事與愿違。這也與中國不同城市間差異較大的發(fā)展程度和消費環(huán)境有關(guān)。
燕寶位于北京的兩家4S店對新管理措施似乎適應(yīng)得很快，這可能是因為燕寶通常會先在北京的兩家店試驗?zāi)承└倪M(jìn)措施。黃雁還強(qiáng)調(diào)，內(nèi)審部門提出的改進(jìn)建議是靈活的，不會一刀切。
例如，燕寶在薪酬制度中引入了利潤傭金，衡量的尺度從銷售數(shù)量擴(kuò)展到了利潤，鼓勵銷售顧問在賺基本傭金的同時，也要計算每臺車的毛利，以較高的價格向顧客銷售車輛。晨德寶高級銷售經(jīng)理唐偉告訴《第一財經(jīng)周刊》，2月份以來這家店每個月的平均售車毛利提高了40％。
外籍副總裁們就在設(shè)于晨德寶店的總部辦公，他們時不時地會到展廳里與銷售經(jīng)理交流，因此決策權(quán)的集中幾乎沒有對他們的溝通造成影響。但是在大連、西安或者烏魯木齊，情況就不同了。遠(yuǎn)離總部的經(jīng)理抱怨緩慢的決策過程會讓他們錯失市場良機(jī)。
晨德寶總經(jīng)理、同時在這次事件中臨時擔(dān)任燕寶發(fā)言人的楊世暉認(rèn)為對燕寶的管理變革下結(jié)論還為時過早。
他說：“任何國外的理念，必須要適應(yīng)當(dāng)?shù)氐臍夂颍趺礃舆m應(yīng)是一個重要的問題。了解本土的情況才能把優(yōu)勢發(fā)揮出來，這是外資面臨的巨大挑戰(zhàn)。而且要把這些理念傳達(dá)給你的員工，變成合力，不是你走這邊他走那邊。”
此前燕寶承認(rèn)與員工的溝通存在一定的問題，并迅速制定了一項政策，鼓勵部門經(jīng)理與員工在工作之外進(jìn)行溝通，了解員工的想法。
楊世暉表示此次風(fēng)波沒有影響到多數(shù)員工，“員工士氣高昂，今年汽車行業(yè)的發(fā)展勢頭也不錯，公司管理透明度提高了，員工素質(zhì)也在提高。”
在中國汽車經(jīng)銷商集團(tuán)化的大背景下，燕寶的規(guī)模并不引人矚目，但其遇到的問題卻帶有預(yù)示性和普遍性。
最近幾年，外資在高度介入整車制造、零部件生產(chǎn)等領(lǐng)域后，開始轉(zhuǎn)向汽車流通領(lǐng)域。市場咨訊機(jī)構(gòu)新華信的金永生在接受《第一財經(jīng)周刊》采訪時表示，燕寶風(fēng)波是外資方介入過程中的一個插曲，是在經(jīng)營理念磨合過程中產(chǎn)生的問題。“所有外資進(jìn)入中資公司的案例中，都會出現(xiàn)類似的插曲。”他說，“不和諧事件很少能徹底避免。”
燕寶成為第一個被披露此類問題的外資經(jīng)銷商，這與國內(nèi)汽車經(jīng)銷商環(huán)節(jié)的整合方式有很大關(guān)系。
2004年中國汽車市場的低谷是外資進(jìn)入銷售環(huán)節(jié)的開端。隨后幾年，來自歐美、中東、東南亞、香港和臺灣的資本大批涌入，由此推動了中國汽車經(jīng)銷商集團(tuán)化進(jìn)程，大量獨立經(jīng)銷商被淘汰，出現(xiàn)了像廣匯這樣的大型經(jīng)銷商集團(tuán)。
盡管如此，新華信的數(shù)據(jù)顯示，目前外資在經(jīng)銷商中所占比例相對于零部件和整車制造環(huán)節(jié)還是相當(dāng)?shù)停s為25％，其中歐美投資方占到一半，港臺占到三分之一。
其中大多數(shù)外資都不愿意從管理入手去尋求長期經(jīng)營回報，尤其是那些原本并不涉足汽車領(lǐng)域的股權(quán)投資機(jī)構(gòu)。
金永生表示，這個領(lǐng)域目前正在發(fā)生的或已經(jīng)發(fā)生的并購，幾乎都是資本運作型的，長期看對這個領(lǐng)域的發(fā)展意義不大。以廣匯為例，它是廣匯集團(tuán)和美國最大的私人股權(quán)投資公司TPG（德克薩斯
