除了人瑞集團(tuán)創(chuàng)始人兼CEO,張建國還有很多頭銜,但“作者”無疑是最近更讓他興奮的新頭銜。就在一個(gè)月前,他攜手華夏基石董事長、中國人民大學(xué)博士生導(dǎo)師彭劍鋒在中國人民大學(xué)一同發(fā)布他們的新書《經(jīng)營者思維——贏在戰(zhàn)略人力資源管理》。這本書一經(jīng)推出就在業(yè)內(nèi)引起廣泛反響,并迅速收獲了京東和當(dāng)當(dāng)?shù)臒衢T圖書推薦,并在各大城市的機(jī)場和高鐵書店上架熱銷。

　　張建國看上去是一個(gè)典型的“理工男”,他研究生畢業(yè)于蘭州交通大學(xué)(原蘭州鐵道學(xué)院),學(xué)的是通信與自動(dòng)化。在很多人的印象里,張建國沉默內(nèi)斂,不喜表達(dá)。但與他相交近25年的華夏基石董事長彭劍鋒不這么看,他認(rèn)為張建國內(nèi)心深處其實(shí)有情懷,甚至有點(diǎn)理想主義。

　　而只有了解張建國的真實(shí)性格,才能真正理解他為什么在年輕時(shí)舍棄高校教師的工作,跑到深圳“下海”進(jìn)了華為,后來又在職業(yè)經(jīng)理人生涯的高峰(時(shí)任華為首任主管人力資源副總裁),舍棄了非�？捎^的收入離開華為,并最終選擇在2010年創(chuàng)立人瑞集團(tuán),開始艱辛的創(chuàng)業(yè)生涯。

　　回顧過去30年,張建國有三段傳奇般的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷:一是在華為的10年,他親身經(jīng)歷、參與了華為的大發(fā)展時(shí)期,曾全程主導(dǎo)華為人力資源管理體系的建立;二是擔(dān)任中華英才網(wǎng)CEO的4年多時(shí)間,他推動(dòng)中華英才網(wǎng)的業(yè)績增長了13倍;三是創(chuàng)立人瑞集團(tuán),經(jīng)過9年的拼搏,憑借以效果為導(dǎo)向的創(chuàng)新人力資源服務(wù)模式,人瑞已經(jīng)是國內(nèi)規(guī)模最大的靈活用工服務(wù)提供商。

　　除了性格的因素,“創(chuàng)新”,是張建國三段創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷貫穿始終的關(guān)鍵詞。

　　任正非也沒想到他會離開華為

　　1990年4月,張建國加入華為,當(dāng)時(shí)華為還處于初創(chuàng)階段,位于一棟民房的兩居室內(nèi)(南油A區(qū)16棟8樓),只有20多個(gè)人,他的工號是“025”。

　　張建國入職華為后最先做的是技術(shù)工作,后來響應(yīng)華為“英雄兒女上前線”的口號,他毅然走出車間,趕赴福建,轉(zhuǎn)崗銷售。

　　到了1994年,隨著C&C08機(jī)的研發(fā)成功,華為采取人海戰(zhàn)術(shù),大面積進(jìn)入農(nóng)村市場,銷售人員急劇增加。銷售額達(dá)到近9個(gè)億,公司員工從1992年的不足200人,增加到七八百人。隨著網(wǎng)絡(luò)的擴(kuò)張,營銷網(wǎng)絡(luò)與人員的管理變得日益復(fù)雜。如何對營銷人員的業(yè)績進(jìn)行有效的評價(jià)并及時(shí)激勵(lì),成為當(dāng)時(shí)亟待解決的問題。1995年,張建國被調(diào)回華為總部,負(fù)責(zé)人力資源工作,并由此與人力資源行業(yè)結(jié)下不解之緣。

　　作為“華為基本法”課題組的執(zhí)行負(fù)責(zé)人,張建國參與了“華為基本法”從起草到成稿的整個(gè)過程,見證了華為文化建設(shè)和人力資源管理體系化建設(shè)從頂層設(shè)計(jì)到落地的全過程。

　　其中于1997年設(shè)計(jì)的華為薪酬體系,到現(xiàn)在已經(jīng)使用了20多年,員工的人數(shù)從2000多人增加到20萬人,薪酬體系現(xiàn)在還能很好地使用。這個(gè)體系對后來華為的穩(wěn)定發(fā)展、持續(xù)發(fā)展起到了關(guān)鍵作用。

　　“華為基本法”歷時(shí)三年出臺后,任正非預(yù)料到華為高層會有很多人選擇退出,但他唯一沒想到的是張建國會退出。時(shí)任華為副總裁的張建國干脆利落的舍棄了股權(quán)、職位就走了,這讓任正非耿耿入懷了很久,一度以為是彭劍鋒把他“拐走”了。

　　從引領(lǐng)“廣告模式”到開創(chuàng)“效果時(shí)代”

　　讓任正非“誤會”的一個(gè)可能因素,是張建國離開華為后,與彭劍鋒等人一同創(chuàng)辦了華夏基石,并擔(dān)任華夏基石第一任總經(jīng)理。

　　2004年,張建國應(yīng)徐新之邀,擔(dān)任中華英才網(wǎng)總裁,開始了他在中華英才網(wǎng)的二次創(chuàng)業(yè)歷程�；�于企業(yè)“一把手”的視角,他對人力資源管理的工作有了不一樣的體會。在中華英才網(wǎng)期間,他運(yùn)用了很多華為的管理思想,并且引進(jìn)了一批有華為工作經(jīng)歷的中高層管理者,著手再造與推動(dòng)新的管理體系,使中華英才網(wǎng)在4年的時(shí)間里業(yè)績增長了13倍。

　　從企業(yè)內(nèi)部的人力資源管理者,到跳出企業(yè)給企業(yè)做人力資源管理咨詢和人力資源管理服務(wù),再到后來擔(dān)任企業(yè)一把手來經(jīng)營與管理人才,這些經(jīng)歷使他對企業(yè)的人力資源管理有了全方位的系統(tǒng)研究與實(shí)踐。

　　2010年,張建國創(chuàng)立人瑞集團(tuán),也開啟了他事業(yè)生涯中最艱辛的一段旅程。

　　在張建國看來,人瑞集團(tuán)要超越別人,就必須開創(chuàng)一條別人從未走過的路,就必須創(chuàng)新服務(wù)模式。然而,創(chuàng)新的道路如此艱辛,伴隨而來的是一次又一次失敗。“作為企業(yè),人瑞集團(tuán)要生存下去,必須要賺錢,但人瑞集團(tuán)想賺的錢是有意義、有價(jià)值的錢,那就是客戶因人瑞提供的服務(wù)實(shí)現(xiàn)了增長與企業(yè)成長。”張建國說。

　　經(jīng)過痛苦與艱難的探索,人瑞集團(tuán)終于找到了自己的定位,那就是遵循商業(yè)的本質(zhì),為客戶提供“以效果為導(dǎo)向的人力資源服務(wù)新模式”。歷經(jīng)9年發(fā)展,人瑞集團(tuán)已經(jīng)成長為國內(nèi)規(guī)模最大的靈活用工服務(wù)提供商,是中國新經(jīng)濟(jì)領(lǐng)軍企業(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴。有數(shù)據(jù)顯示,截至2018年,中國有164家獨(dú)角獸企業(yè),其中有60家是人瑞的客戶。

　　“他骨子里有創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新的企業(yè)家精神,是有很強(qiáng)的人格魅力和領(lǐng)導(dǎo)力的人。人瑞集團(tuán)剛起步時(shí),大家不是很看好他的服務(wù)模式,但建國堅(jiān)持自己創(chuàng)業(yè)的初衷和理念,把人瑞做到今天這個(gè)規(guī)模,成為國內(nèi)頂尖的專業(yè)的一體化人才外包服務(wù)平臺,趨勢向好,未來可期!”彭劍鋒說。

　　從《靈活用工》到《經(jīng)營者思維》

　　這不是張建國第一次寫書了,就在2018年4月,他剛出版了《靈活用工——人才為我所有到為我所用》,而在更早之前,他還出版過《薪酬體系設(shè)計(jì)》、《績效管理體系設(shè)計(jì)》、《職業(yè)化進(jìn)程設(shè)計(jì)》等多本著作。

　　與很多企業(yè)家的著作偏向“成功學(xué)”不同,張建國著書也體現(xiàn)了不同凡響的創(chuàng)新路徑。他更希望通過圖書的方式,為企業(yè)和行業(yè)發(fā)展貢獻(xiàn)實(shí)用價(jià)值。

　　《靈活用工》一書就極具代表性,這本書第一次在國內(nèi)系統(tǒng)闡述了靈活用工的發(fā)展和服務(wù)規(guī)范,具有很強(qiáng)的參考性和實(shí)用性,是方法論,直接推動(dòng)了靈活用工在國內(nèi)的快速發(fā)展。而《經(jīng)營者思維》更深層次體現(xiàn)了張建國的社會責(zé)任感,代表了創(chuàng)新的思維模式和發(fā)展理念。

　　“作為人力資源管理服務(wù)的從業(yè)者,我們更感到一份沉甸甸的使命——站在轉(zhuǎn)型發(fā)展的歷史階段,立足于未來,我們有責(zé)任幫助企業(yè)解決人力資源問題,提升人力資源價(jià)值,幫助企業(yè)經(jīng)營人才、經(jīng)營企業(yè),實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級發(fā)展。”張建國表示。

　　《經(jīng)營者思維》有相當(dāng)篇幅講述了華為早期的人才戰(zhàn)略。華為是中國進(jìn)入市場經(jīng)濟(jì)后最早開始人力資源體系化建設(shè)的民營企業(yè)。華為近30年前建立的人力資源管理體系,對華為的持續(xù)成功起到的作用無疑是巨大的、不可替代的。

　　在他看來,過去30多年間,華為的產(chǎn)品在不斷變化,華為的人員在不斷流動(dòng),但唯一不變的是華為的企業(yè)文化和員工持續(xù)奮斗的精神。華為奮斗精神的核心驅(qū)動(dòng)力,是其對人才的有效經(jīng)營。經(jīng)營人才比經(jīng)營產(chǎn)品更難。“華為基本法”集中體現(xiàn)了華為的人才經(jīng)營理念與管理理念。

　　“要想學(xué)習(xí)華為的成功之道,應(yīng)該從華為最原始的管理理念中去尋找與感悟,而不是對它現(xiàn)在的管理制度予以仿效與照搬。學(xué)習(xí)的根本價(jià)值在于尋找事務(wù)發(fā)展的客觀規(guī)律以及成功的核心要素。”張建國說。

　　關(guān)于人瑞:

　　人瑞集團(tuán)是中國快速增長的人力資源解決方案先驅(qū),也是眾多新經(jīng)濟(jì)領(lǐng)軍企業(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴。旗下業(yè)務(wù)包括中國最大的靈活用工服務(wù),O2O招聘平臺(香聘),及其他HR服務(wù)如BPO、培訓(xùn)等。人瑞以數(shù)字化及新科技革新傳統(tǒng)人力資源業(yè)務(wù)流程,以一體化生態(tài)系統(tǒng)服務(wù)全國客戶,可更快速高效及大規(guī)模地解決現(xiàn)時(shí)中國用工難題。

　　人瑞集團(tuán)目前在全國開設(shè)31家分公司及機(jī)構(gòu),業(yè)務(wù)覆蓋150個(gè)城市,擁有員工600+,以及近30000名在崗?fù)獍鼏T工。

　　創(chuàng)始人張建國先生,曾任職華為人力資源副總裁、華夏基石總經(jīng)理、中華英才網(wǎng)CEO。著有《經(jīng)營者思維——贏在戰(zhàn)略人力資源管理》、《靈活用工——人才為我所有到為我所用》、《薪酬體系設(shè)計(jì)》、《績效管理體系設(shè)計(jì)》、《職業(yè)化進(jìn)程設(shè)計(jì)》等。

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