送走研發(fā)部的一名骨干員工后，人力資源經(jīng)理嚴(yán)蓀有點(diǎn)精疲力竭的感覺。
“在這個(gè)公司做HR經(jīng)理，每天只做一件事情就夠我累的：安撫被總裁痛罵后的員工！”嚴(yán)蓀對(duì)此頗為無(wú)奈，“公司總裁在新產(chǎn)品開發(fā)、業(yè)務(wù)發(fā)展與營(yíng)銷等方面都非常優(yōu)秀和突出，但員工管理的技巧卻非常糟糕，經(jīng)常為了雞毛蒜皮的小事大發(fā)雷霆，動(dòng)輒傷害員工的自尊。”
作為公司元老的嚴(yán)蓀，覺得必須改變HR的尷尬處境，“我認(rèn)為，HR也有責(zé)任和義務(wù)去干預(yù)，影響或改變總裁管理員工的風(fēng)格與方式。”
誰(shuí)制造了皮球？
“總裁是個(gè)完美型的人，在自己的工作方式和人際關(guān)系的經(jīng)營(yíng)上經(jīng)常是毫不妥協(xié)退讓，最要命的是非常細(xì)心，對(duì)一些重要工作往往是事無(wú)巨細(xì)都要過(guò)問得非常清楚。這種性格往往使下屬員工變得高度緊張。”嚴(yán)蓀說(shuō)，“另一方面，總裁對(duì)員工的態(tài)度較為粗暴，追求完美之下往往對(duì)員工的要求就非常苛刻，而這種苛刻的方式是以罵員工的方式來(lái)完成。”
嚴(yán)蓀舉例說(shuō)，有一次，她在總裁辦公室匯報(bào)工作時(shí)，正好市場(chǎng)部的文案人員過(guò)來(lái)提交新撰寫的文案，總裁對(duì)其中的一個(gè)提法非常不滿，大發(fā)雷霆，責(zé)罵了該員工近半個(gè)小時(shí)才讓他離去。“我聽了半天，只是一字之差，就為了這一個(gè)字，把員工罵得自尊心都沒了，憤而離職。新聘的新人也沒有前任幸運(yùn)，不到四個(gè)月又被罵走了。HR除了經(jīng)常要安撫這些員工之外，還不得不經(jīng)常做重新招聘的工作。”
在與這些員工的面談中，嚴(yán)蓀發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)員工還是非常認(rèn)同總裁的能力與魄力的，只是對(duì)他的“責(zé)罵”型管理風(fēng)格無(wú)法忍受。“所以有些時(shí)候個(gè)別非常了解總裁管理風(fēng)格的員工，勉強(qiáng)可以忍受并繼續(xù)留在公司，一些不了解的，往往就與總裁產(chǎn)生口角沖突。盡管事后總裁也會(huì)為自己的過(guò)火向員工道歉，HR也趕忙進(jìn)行大量的安撫性工作，但這些都阻止不住員工對(duì)公司忠誠(chéng)度的下降，以及新員工的高離職率。”
讓嚴(yán)蓀頭疼的還不只這些，總裁的這種示范性作用也慢慢在中層經(jīng)理中發(fā)酵，“中層經(jīng)理也開始出現(xiàn)痛罵、傷害員工的苗頭，平靜而坦誠(chéng)的溝通幾乎絕跡，大家都覺得罵人是一種文化，對(duì)員工的粗暴態(tài)度似乎成了理所當(dāng)然的事情。”
顯然，總裁的這種管理風(fēng)格、行為必須得到改變，“他是皮球的制造者，只有改變他，才有可能改變HR奔忙于安撫性工作的尷尬，也才有可能改變公司員工管理的這種困境。”
誰(shuí)來(lái)指導(dǎo)總裁管理人的技巧？
但問題是，誰(shuí)來(lái)指導(dǎo)總裁管理人的技巧？
從發(fā)現(xiàn)這個(gè)問題開始，作為HR經(jīng)理的嚴(yán)蓀，在一些場(chǎng)合就以暗示性的語(yǔ)言，提示總裁適當(dāng)收斂自己的性格。“但效果甚微，總裁往往會(huì)在短時(shí)間內(nèi)有所注意和控制，但很快又故態(tài)復(fù)萌。”嚴(yán)蓀說(shuō)，“其實(shí)應(yīng)該說(shuō)，總裁心里也是知道自己的一些做法有所欠缺的，這可從他每次責(zé)罵完員工后會(huì)對(duì)自己的一些過(guò)火行為向員工道歉可以看出，問題是，他只是為自己的言語(yǔ)過(guò)火而道歉，可能并沒有認(rèn)為自己的這種做法出發(fā)點(diǎn)就不對(duì)。”
嚴(yán)蓀與公司的多位中層經(jīng)理逐一做了面談，一方面提醒他們的風(fēng)格不要隨總裁起舞，另一方面了解他們對(duì)總裁這種管理風(fēng)格的態(tài)度。“中層經(jīng)理多數(shù)也深受總裁這種風(fēng)格的折磨，所以他們內(nèi)心其實(shí)并不認(rèn)同這種管理風(fēng)格的，但他們的態(tài)度讓我很失望的是，他們認(rèn)為，總裁的權(quán)威不容冒犯，碰到這樣的上司，唯一的選擇只能是服從！”嚴(yán)蓀覺得自己很孤立。
如果這樣繼續(xù)下去，意味著HR還要繼續(xù)為總裁的這種拙劣的管人技巧埋單。嚴(yán)蓀決定與總裁坐下來(lái)好好溝通這個(gè)問題。
在總裁“痛罵”員工后向員工道歉時(shí)，嚴(yán)蓀順勢(shì)邀請(qǐng)總裁一起外出就餐，想以私人的場(chǎng)合進(jìn)行溝通。
“我舉出了很多例子，提醒總裁這種風(fēng)格所帶來(lái)的成本，包括對(duì)企業(yè)文化的影響、示范性作用等，總裁聽得非常認(rèn)真，”嚴(yán)蓀說(shuō)，“最后，我從人本管理的角度談到了管理人的技巧話題，從側(cè)面的角度，暗示他對(duì)人的管理不要過(guò)于粗暴，身為總裁必須收斂自己的性格，不能任著性子行事，畢竟自己的行為有時(shí)候是代表公司的。”
總裁默認(rèn)了自己的行為的不足，但聽到嚴(yán)蓀暗示他應(yīng)該如何做時(shí)，卻顯得非常不以為然。“看到他這種態(tài)度，我很快就打住了，沒有繼續(xù)提出‘指導(dǎo)’，”嚴(yán)蓀說(shuō)。
而總裁只是收斂了一段時(shí)間后，很快又罵跑了研發(fā)部的一名核心員工。嚴(yán)蓀的痛苦仍在繼續(xù)。
怎樣指導(dǎo)老板管理人的技巧？
作為組織內(nèi)的HR人員，非常關(guān)鍵的一點(diǎn)在于界定問題，怎樣對(duì)這個(gè)問題進(jìn)行定性？
首先，檢查一下自己的感覺。組織內(nèi)的其他人都和HR一樣關(guān)心這個(gè)問題嗎？嚴(yán)蓀在事前逐一與中層經(jīng)理私下溝通，發(fā)現(xiàn)大家是否都對(duì)總裁的這種行為風(fēng)格有所抱怨或不滿。這種做法是必要的。
其次，尋求資源協(xié)助。什么人、誰(shuí)是總裁尊重和信任的人？最好是總裁的一個(gè)有效的商務(wù)伙伴，同時(shí)也對(duì)這種行為有一定關(guān)注的人。將HR對(duì)總裁的管理風(fēng)格的關(guān)注與這位合適的人進(jìn)行討論。看總裁的朋友是否希望提供反饋和一些建議給總裁。當(dāng)建議與反饋是來(lái)自總裁自己信任的人時(shí)，他接受起來(lái)會(huì)更為容易。畢竟，來(lái)自下屬的建議與反饋接受的可能性還是比較低的。
而本案例中，嚴(yán)蓀在已經(jīng)知道自己作為下屬人員，對(duì)總裁的指導(dǎo)有相當(dāng)限制性作用的時(shí)候，仍然自己去試圖說(shuō)服總裁，這種做法顯然是明知不可為而為之的，最后的結(jié)果也是可想而知。
第三，尋求外部的高管教練給總裁提供幫助。身為一把手，其商業(yè)成功往往導(dǎo)致心氣較高，指出他在管理上的不足或軟肋，需要講求技巧。最好的方式是尋找一個(gè)有經(jīng)驗(yàn)的高管教練提供幫助。如告訴高管人員，尋求協(xié)助并不一定是他們自身能力、經(jīng)驗(yàn)或領(lǐng)導(dǎo)力不足的一種消極反映。幫助高管人員理解尋求外界協(xié)助的重要性。
第四，如果缺乏熟悉總裁的朋友或伙伴，HR是唯一給總裁提供反饋的人，HR最好采取有計(jì)劃性的步驟來(lái)指導(dǎo)：
首先，這樣做要征得其他中層經(jīng)理人員的認(rèn)同與許可。這需要HR積極地與中層經(jīng)理人員會(huì)同，收集相關(guān)信息，如總裁一些自省、道歉的話。
