送走研發(fā)部的一名骨干員工后，人力資源經(jīng)理嚴蓀有點精疲力竭的感覺。
“在這個公司做HR經(jīng)理，每天只做一件事情就夠我累的：安撫被總裁痛罵后的員工！”嚴蓀對此頗為無奈，“公司總裁在新產(chǎn)品開發(fā)、業(yè)務發(fā)展與營銷等方面都非常優(yōu)秀和突出，但員工管理的技巧卻非常糟糕，經(jīng)常為了雞毛蒜皮的小事大發(fā)雷霆，動輒傷害員工的自尊。”
作為公司元老的嚴蓀，覺得必須改變HR的尷尬處境，“我認為，HR也有責任和義務去干預，影響或改變總裁管理員工的風格與方式。”
誰制造了皮球？
“總裁是個完美型的人，在自己的工作方式和人際關(guān)系的經(jīng)營上經(jīng)常是毫不妥協(xié)退讓，最要命的是非常細心，對一些重要工作往往是事無巨細都要過問得非常清楚。這種性格往往使下屬員工變得高度緊張。”嚴蓀說，“另一方面，總裁對員工的態(tài)度較為粗暴，追求完美之下往往對員工的要求就非�？量�，而這種苛刻的方式是以罵員工的方式來完成。”
嚴蓀舉例說，有一次，她在總裁辦公室匯報工作時，正好市場部的文案人員過來提交新撰寫的文案，總裁對其中的一個提法非常不滿，大發(fā)雷霆，責罵了該員工近半個小時才讓他離去。“我聽了半天，只是一字之差，就為了這一個字，把員工罵得自尊心都沒了，憤而離職。新聘的新人也沒有前任幸運，不到四個月又被罵走了。HR除了經(jīng)常要安撫這些員工之外，還不得不經(jīng)常做重新招聘的工作。”
在與這些員工的面談中，嚴蓀發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)員工還是非常認同總裁的能力與魄力的，只是對他的“責罵”型管理風格無法忍受。“所以有些時候個別非常了解總裁管理風格的員工，勉強可以忍受并繼續(xù)留在公司，一些不了解的，往往就與總裁產(chǎn)生口角沖突。盡管事后總裁也會為自己的過火向員工道歉，HR也趕忙進行大量的安撫性工作，但這些都阻止不住員工對公司忠誠度的下降，以及新員工的高離職率。”
讓嚴蓀頭疼的還不只這些，總裁的這種示范性作用也慢慢在中層經(jīng)理中發(fā)酵，“中層經(jīng)理也開始出現(xiàn)痛罵、傷害員工的苗頭，平靜而坦誠的溝通幾乎絕跡，大家都覺得罵人是一種文化，對員工的粗暴態(tài)度似乎成了理所當然的事情。”
顯然，總裁的這種管理風格、行為必須得到改變，“他是皮球的制造者，只有改變他，才有可能改變HR奔忙于安撫性工作的尷尬，也才有可能改變公司員工管理的這種困境。”
誰來指導總裁管理人的技巧？
但問題是，誰來指導總裁管理人的技巧？
從發(fā)現(xiàn)這個問題開始，作為HR經(jīng)理的嚴蓀，在一些場合就以暗示性的語言，提示總裁適當收斂自己的性格。“但效果甚微，總裁往往會在短時間內(nèi)有所注意和控制，但很快又故態(tài)復萌。”嚴蓀說，“其實應該說，總裁心里也是知道自己的一些做法有所欠缺的，這可從他每次責罵完員工后會對自己的一些過火行為向員工道歉可以看出，問題是，他只是為自己的言語過火而道歉，可能并沒有認為自己的這種做法出發(fā)點就不對。”
嚴蓀與公司的多位中層經(jīng)理逐一做了面談，一方面提醒他們的風格不要隨總裁起舞，另一方面了解他們對總裁這種管理風格的態(tài)度。“中層經(jīng)理多數(shù)也深受總裁這種風格的折磨，所以他們內(nèi)心其實并不認同這種管理風格的，但他們的態(tài)度讓我很失望的是，他們認為，總裁的權(quán)威不容冒犯，碰到這樣的上司，唯一的選擇只能是服從！”嚴蓀覺得自己很孤立。
如果這樣繼續(xù)下去，意味著HR還要繼續(xù)為總裁的這種拙劣的管人技巧埋單。嚴蓀決定與總裁坐下來好好溝通這個問題。
在總裁“痛罵”員工后向員工道歉時，嚴蓀順勢邀請總裁一起外出就餐，想以私人的場合進行溝通。
“我舉出了很多例子，提醒總裁這種風格所帶來的成本，包括對企業(yè)文化的影響、示范性作用等，總裁聽得非常認真，”嚴蓀說，“最后，我從人本管理的角度談到了管理人的技巧話題，從側(cè)面的角度，暗示他對人的管理不要過于粗暴，身為總裁必須收斂自己的性格，不能任著性子行事，畢竟自己的行為有時候是代表公司的。”
總裁默認了自己的行為的不足，但聽到嚴蓀暗示他應該如何做時，卻顯得非常不以為然。“看到他這種態(tài)度，我很快就打住了，沒有繼續(xù)提出‘指導’，”嚴蓀說。
而總裁只是收斂了一段時間后，很快又罵跑了研發(fā)部的一名核心員工。嚴蓀的痛苦仍在繼續(xù)。
怎樣指導老板管理人的技巧？
作為組織內(nèi)的HR人員，非常關(guān)鍵的一點在于界定問題，怎樣對這個問題進行定性？
首先，檢查一下自己的感覺。組織內(nèi)的其他人都和HR一樣關(guān)心這個問題嗎？嚴蓀在事前逐一與中層經(jīng)理私下溝通，發(fā)現(xiàn)大家是否都對總裁的這種行為風格有所抱怨或不滿。這種做法是必要的。
其次，尋求資源協(xié)助。什么人、誰是總裁尊重和信任的人？最好是總裁的一個有效的商務伙伴，同時也對這種行為有一定關(guān)注的人。將HR對總裁的管理風格的關(guān)注與這位合適的人進行討論。看總裁的朋友是否希望提供反饋和一些建議給總裁。當建議與反饋是來自總裁自己信任的人時，他接受起來會更為容易。畢竟，來自下屬的建議與反饋接受的可能性還是比較低的。
而本案例中，嚴蓀在已經(jīng)知道自己作為下屬人員，對總裁的指導有相當限制性作用的時候，仍然自己去試圖說服總裁，這種做法顯然是明知不可為而為之的，最后的結(jié)果也是可想而知。
第三，尋求外部的高管教練給總裁提供幫助。身為一把手，其商業(yè)成功往往導致心氣較高，指出他在管理上的不足或軟肋，需要講求技巧。最好的方式是尋找一個有經(jīng)驗的高管教練提供幫助。如告訴高管人員，尋求協(xié)助并不一定是他們自身能力、經(jīng)驗或領導力不足的一種消極反映。幫助高管人員理解尋求外界協(xié)助的重要性。
第四，如果缺乏熟悉總裁的朋友或伙伴，HR是唯一給總裁提供反饋的人，HR最好采取有計劃性的步驟來指導：
首先，這樣做要征得其他中層經(jīng)理人員的認同與許可。這需要HR積極地與中層經(jīng)理人員會同，收集相關(guān)信息，如總裁一些自省、道歉的話。
