柳傳志復(fù)出與聯(lián)想失誤：外國(guó)牛人也帶領(lǐng)不了中國(guó)品牌
聯(lián)想集團(tuán)近期公布的截至2008年12月31日的第三財(cái)季業(yè)績(jī)顯示，聯(lián)想集團(tuán)虧損9700萬(wàn)美元，為聯(lián)想在過(guò)去11個(gè)財(cái)季以來(lái)的首次虧損。同時(shí)，聯(lián)想還宣布了一項(xiàng)重大的管理層調(diào)整，聯(lián)想創(chuàng)始人柳傳志將重新?lián)卧摴径戮种飨F(xiàn)任聯(lián)想董事局主席楊元慶則將擔(dān)任CEO一職。
聯(lián)想作為中國(guó)企業(yè)國(guó)際化的一個(gè)標(biāo)桿，如今正在經(jīng)歷著激烈的市場(chǎng)考驗(yàn)。而分析聯(lián)想在并購(gòu)IBM的PC后的一些做法，至少有以下幾點(diǎn)失誤值得其他國(guó)際化的企業(yè)借鑒：
第一，聯(lián)想通過(guò)并購(gòu)實(shí)現(xiàn)了國(guó)際化，但是卻未能把“Lenovo”這個(gè)品牌在國(guó)際市場(chǎng)提升為一個(gè)國(guó)際化品牌。聯(lián)想收購(gòu)了IBM筆記本后使用了ThinkPad的品牌，過(guò)去在消費(fèi)者心目中，ThinkPad一直是以高端商務(wù)的品牌形象出現(xiàn)的，然而，在國(guó)外市場(chǎng)的消費(fèi)者始終將聯(lián)想當(dāng)作一個(gè)中國(guó)品牌，因此，塑造國(guó)際化的品牌形象成為聯(lián)想的一個(gè)難題。但是，在經(jīng)過(guò)不到3年的時(shí)間之后，Thinkpad開(kāi)始加上了聯(lián)想的LOGO，而此時(shí)的聯(lián)想也并沒(méi)有完成一個(gè)國(guó)際化品牌的目標(biāo)，最后導(dǎo)致Thinkpad系列在消費(fèi)者的心目中的高端形象開(kāi)始下降。盡管贊助奧運(yùn)在一定程度上確實(shí)提升了聯(lián)想品牌的知名度，但是依然沒(méi)有讓聯(lián)想稱心如意地達(dá)到在全球提升品牌國(guó)際形象的最高目標(biāo)，因此，可以說(shuō)是聯(lián)想太急于想成為一個(gè)國(guó)際化的品牌，但是在國(guó)際化的戰(zhàn)略上缺乏有效的策略。
第二，聯(lián)想對(duì)引領(lǐng)市場(chǎng)潮流的新產(chǎn)品的創(chuàng)新速度慢了一些。在2008年開(kāi)始流行的上網(wǎng)本上，聯(lián)想未能及時(shí)把握機(jī)會(huì)，讓華碩等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手走在了前頭，甚至在惠普、戴爾等公司紛紛推出了上網(wǎng)本產(chǎn)品后，聯(lián)想也沒(méi)有面向市場(chǎng)推出合適的產(chǎn)品，導(dǎo)致聯(lián)想在這一部分市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)上也處于劣勢(shì)。國(guó)際化的IT廠商比如蘋(píng)果等品牌無(wú)一不是有著敏感的市場(chǎng)嗅覺(jué)，同時(shí)對(duì)于消費(fèi)者的時(shí)尚感官需求潮流趨勢(shì)等了如指掌的企業(yè)，拋開(kāi)產(chǎn)品的研發(fā)和技術(shù)能力等不說(shuō)，聯(lián)想在風(fēng)云變幻的電腦市場(chǎng)，基于消費(fèi)者需求和趨勢(shì)進(jìn)行產(chǎn)品的研發(fā)和創(chuàng)新的能力略顯得弱了一些，這或許是因?yàn)槁?lián)想國(guó)際化后的這些年都在忙于如何站穩(wěn)腳跟，而沒(méi)有將精力放在如何在激烈競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)中進(jìn)行模式創(chuàng)新擺脫競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的策略上面。
第三，在短時(shí)間內(nèi)忙于突破美國(guó)等發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)，忽略了新興國(guó)家的市場(chǎng)。美國(guó)市場(chǎng)擁有HP、戴爾等本土巨頭，聯(lián)想要想在短期內(nèi)突破美國(guó)市場(chǎng)是有難度的。因此將著眼點(diǎn)放在中國(guó)印度等新興市場(chǎng)才能贏得先機(jī)，從全球的消費(fèi)市場(chǎng)來(lái)看，新興市場(chǎng)蘊(yùn)藏著巨大商業(yè)機(jī)會(huì)，而將新興市場(chǎng)發(fā)展好了，才有足夠的財(cái)力來(lái)考慮美國(guó)等發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)的問(wèn)題。因此，利用國(guó)際化的思路來(lái)發(fā)展壯大中國(guó)市場(chǎng)，取得足夠的品牌強(qiáng)勢(shì)地位，是聯(lián)想需要思考的。柳傳志重出后，提出下一階段的重點(diǎn)將放在中國(guó)、印度、俄羅斯等新興市場(chǎng)，并提出在穩(wěn)住現(xiàn)有客戶的基礎(chǔ)上，未來(lái)消費(fèi)類產(chǎn)品將成為聯(lián)想發(fā)展的“主戰(zhàn)場(chǎng)”，無(wú)疑是更加適合聯(lián)想現(xiàn)階段的戰(zhàn)略。
最后很重要的一點(diǎn)，外國(guó)人并不能成為中國(guó)公司國(guó)際化的救世主。2005年年底，聯(lián)想挖來(lái)了來(lái)自前戴爾的牛人阿梅里奧，用以取代前IBM的高管沃德。此后，聯(lián)想大量引進(jìn)國(guó)際化高管，把持供應(yīng)鏈、全球服務(wù)甚至整體運(yùn)營(yíng)的各個(gè)環(huán)節(jié)，一時(shí)間聯(lián)想17名高級(jí)副總裁，國(guó)際化空降兵占到了9席。從表面上看，大膽使用外國(guó)人，是聯(lián)想企業(yè)具有國(guó)際化文化的標(biāo)志，但是事實(shí)證明，這些過(guò)去在IT界的牛人，依然無(wú)法將中國(guó)企業(yè)本身具有的中國(guó)文化的精髓與國(guó)際化的市場(chǎng)融合起來(lái)，反而是用美國(guó)人的強(qiáng)勢(shì)文化在消解中國(guó)人的文化，最后讓這個(gè)具備優(yōu)秀中國(guó)企業(yè)基因的企業(yè)變成了一個(gè)文化混亂的企業(yè)。這個(gè)時(shí)候，我們不難想象柳傳志為什么要重新出山，因?yàn)橹袊?guó)企業(yè)的事情只有中國(guó)人能清楚如何去做，或許可以將步伐放慢一點(diǎn)，而急于想成為國(guó)際化的企業(yè)最后讓聯(lián)想在缺乏足夠的內(nèi)功修煉和文化融合的背景下不得不思考新的戰(zhàn)略問(wèn)題。
2005年聯(lián)想成為中資企業(yè)“走出去”的范本，盡管如今面臨很多問(wèn)題，但是這些經(jīng)驗(yàn)值得更多中國(guó)企業(yè)去思索。期待柳傳志重新出山后給聯(lián)想帶來(lái)一個(gè)更新的發(fā)展局面和勢(shì)頭，真正讓中國(guó)人帶領(lǐng)中國(guó)品牌去打贏國(guó)際化戰(zhàn)役和實(shí)現(xiàn)相對(duì)完美的國(guó)際化目標(biāo)。
