作為內(nèi)蒙古小肥羊餐飲連鎖有限公司的首席執(zhí)行官，5年間，盧文兵把一家個(gè)體餐廳發(fā)展成了規(guī)模近400家的餐飲連鎖企業(yè)。目前，小肥羊的年?duì)I業(yè)收入超過(guò)60億元，已經(jīng)成為中國(guó)市場(chǎng)上最大的中餐品牌企業(yè)，在餐飲行業(yè)中里其規(guī)模僅次于肯德基和麥當(dāng)勞。
“小肥羊之所以能夠在這個(gè)行業(yè)里做得這么大，最基本的一點(diǎn)在于，我們這個(gè)市場(chǎng)的發(fā)展前景非常大。”盧文兵說(shuō)。
有人統(tǒng)計(jì)過(guò)，從1978年到2008年年底，餐飲行業(yè)在這20年里每年的復(fù)合增長(zhǎng)率均達(dá)到兩位數(shù)。1991年到2008年，餐飲行業(yè)的復(fù)合增長(zhǎng)率都在16％以上，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高出國(guó)民生產(chǎn)總值的增長(zhǎng)速度。“這個(gè)行業(yè)市場(chǎng)大是其第一個(gè)特點(diǎn)，第二個(gè)特點(diǎn)是每年的發(fā)展速度比較快。”盧文兵告訴記者：“中國(guó)的中餐企業(yè)想在其中做大做強(qiáng)，其先決條件是必須有一個(gè)完整的標(biāo)準(zhǔn)化的體系。”
后臺(tái)很重要
“小肥羊這幾年做了幾件事：第一就是在內(nèi)蒙古建立了很大的后臺(tái)。”盧文兵稱(chēng)，如果說(shuō)世界的羊肉在中國(guó)，那么中國(guó)的羊肉就在內(nèi)蒙。作為中國(guó)最大的羊肉加工銷(xiāo)售企業(yè)，小肥羊擁有中國(guó)最大的羊肉屠宰公司。
同時(shí)，為了保證品質(zhì)，小肥羊配套建立了國(guó)內(nèi)最大的羊肉物流運(yùn)輸系統(tǒng)，做到食材的集中采購(gòu)和統(tǒng)一配送。由于羊肉需要冷藏，所以現(xiàn)在的小肥羊物流公司又是國(guó)內(nèi)羊肉冷鏈儲(chǔ)運(yùn)的第一大企業(yè)。在此基礎(chǔ)上，公司還建立了中國(guó)最大的火鍋湯料加工基地。“有了三大基地，羊肉屠宰和物流運(yùn)輸以及火鍋湯料的加工，為我們標(biāo)準(zhǔn)化可復(fù)制、擴(kuò)張奠定了一個(gè)基礎(chǔ)。”
企業(yè)的后臺(tái)建立之后，標(biāo)準(zhǔn)化供應(yīng)讓企業(yè)經(jīng)營(yíng)方法和商業(yè)模式都發(fā)生了深刻的變化，不光是在食品質(zhì)量和食品安全方面得到高度保證，對(duì)店面銷(xiāo)售也形成有力支持。盧文兵介紹說(shuō)，“我們把管理后臺(tái)放在包頭總部，我可以隨時(shí)看到每個(gè)店面的營(yíng)業(yè)收入，還可以隨時(shí)上網(wǎng)查看每個(gè)店的經(jīng)營(yíng)情況、現(xiàn)場(chǎng)情況。前來(lái)消費(fèi)、觀察的一位品牌餐飲企業(yè)當(dāng)家人評(píng)價(jià)說(shuō)，目前小肥羊的現(xiàn)代化管理程度在業(yè)界是少有的。”
今年是小肥羊成立十周年，從這十年的發(fā)展經(jīng)歷中不難看出，從創(chuàng)業(yè)之初到2002年底，是小肥羊的高速發(fā)展階段。這一時(shí)期小肥羊在全國(guó)快速發(fā)展加盟店，最鼎盛的時(shí)候，全球加盟店數(shù)量多達(dá)700家。但是在發(fā)展過(guò)程中，小肥羊也不可避免的遇到了任何一家快速發(fā)展企業(yè)都會(huì)遇到的問(wèn)題：由于企業(yè)發(fā)展勢(shì)頭過(guò)猛，代理加盟商的素質(zhì)參差不齊，在一定程度上影響了小肥羊的品牌形象。
“中國(guó)餐飲業(yè)的一個(gè)特點(diǎn)就是很多店開(kāi)始的時(shí)候做的很好，但一旦有了一定的知名度后，質(zhì)量就下降了。這樣自然做不長(zhǎng)久。”盧文兵如是說(shuō)。
2004年，盧文兵正式擔(dān)任小肥羊公司副總裁，他上任的第一項(xiàng)工作就是大力改革加盟體制。
到2007年5月，小肥羊基本完成經(jīng)營(yíng)體制的轉(zhuǎn)型和收編，原則上一線(xiàn)城市和省會(huì)城市不設(shè)加盟店，其他可加盟城市的管理辦法也發(fā)生重大改變。截至2008年底，小肥羊全國(guó)連鎖店收縮到350家，比最高峰時(shí)期的721家減少了一半多，但營(yíng)業(yè)額卻有顯著增長(zhǎng)。
回首當(dāng)年的改制之路，剛過(guò)不惑之年的盧文兵有一種如釋重負(fù)的感覺(jué)。他坦言，與以前從事的金融業(yè)和乳品業(yè)相比，餐飲連鎖業(yè)的管理工作更“瑣碎”、“復(fù)雜”，也更“辛苦”。
核心是管理
在餐飲領(lǐng)域，盧文兵是個(gè)有想法的人物。
“標(biāo)準(zhǔn)化只是餐飲業(yè)實(shí)現(xiàn)規(guī)�；囊粋�(gè)影響因素，但并不是全部。”盧文兵向記者舉了一個(gè)例子，香港美心集團(tuán)是香港最大的餐飲品牌之一，也是最早進(jìn)入中國(guó)大陸的外資企業(yè)，曾經(jīng)為多家航空公司提供飛機(jī)配餐。目前，美心旗下已經(jīng)發(fā)展了60-70個(gè)餐飲品牌，600-700家餐飲門(mén)店，涉及茶餐廳、西餅屋、飛機(jī)配餐等多個(gè)領(lǐng)域。
“美心集團(tuán)每年有50多個(gè)億的營(yíng)業(yè)額，但不是標(biāo)準(zhǔn)化發(fā)展。標(biāo)準(zhǔn)化容易做大，一個(gè)優(yōu)秀的餐飲企業(yè)最核心的還是管理。”盧文兵稱(chēng)。
目前，中國(guó)餐飲市場(chǎng)的規(guī)模很大，但在這個(gè)市場(chǎng)里大企業(yè)卻比較少，品牌企業(yè)也比較少，連鎖企業(yè)更加少。大多數(shù)的餐飲企業(yè)都是以個(gè)體戶(hù)的方式出現(xiàn)的。據(jù)調(diào)查，餐飲企業(yè)的平均壽命是2.9年，一個(gè)餐廳開(kāi)始營(yíng)業(yè)，第一年回本，第二年賺錢(qián)，第二年半的時(shí)候基本上就快倒閉了。原因是什么？就是因?yàn)椴蛷d的管理理念不好。當(dāng)用餐開(kāi)始排隊(duì)的時(shí)候，老板就開(kāi)始減量，或者就是漲價(jià)。這樣帶來(lái)的后果是本來(lái)可以生存5年，由于漲價(jià)、減量等原因可能就存活了兩年半，這就是管理理念的缺失。
盧文兵說(shuō)：“記得我從2004年底到小肥羊的時(shí)候，我發(fā)現(xiàn)小肥羊公司就是一個(gè)個(gè)體戶(hù)加個(gè)體戶(hù)加個(gè)體戶(hù)的個(gè)體餐廳的組合。這種企業(yè)想存活100年是很艱難的，必須建立一個(gè)強(qiáng)大的后臺(tái)系統(tǒng)，還有一個(gè)強(qiáng)大的管理體系。”所以，從2005年開(kāi)始，小肥羊開(kāi)始著手完善管理體系。“我們第一改變理念，第二搭建管理體系，著重建設(shè)團(tuán)隊(duì)。用現(xiàn)代的管理手段去改造我們企業(yè)。小肥羊招募了很多香港人、臺(tái)灣人、新加坡人、上海人，幫助我們管餐飲企業(yè)，這個(gè)強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)給我們帶來(lái)很多國(guó)際化的視野。”
為了加快國(guó)際化的進(jìn)程，自2005年起，小肥羊公司便開(kāi)始與歐洲最大的投資機(jī)構(gòu)3i集團(tuán)和普凱基金兩家公司洽談合作事宜。經(jīng)過(guò)近一年的努力，2006年7月，小肥羊成功引進(jìn)這兩家公司的資金共計(jì)2500萬(wàn)美元，成為我國(guó)第一家引進(jìn)外資的餐飲企業(yè)。
