英特爾創(chuàng)辦人Andy Grove以自己二十多年的經(jīng)理人管理經(jīng)驗，
以及充滿個人智慧的獨特見解， 解決每個人都會遇到的職場難題。
文：Andy Grove
安迪·格魯夫
出生：1936年于匈牙利布達佩斯
學(xué)歷：美國加州大學(xué)伯克利分校計算機博士
地位：1968年參與創(chuàng)建英特爾，1979年被任命為總裁，1987年成為CEO，1998年任董事會主席，于2005年卸任。
1997年被美國《TIME》評為年度人物，也被沃頓商學(xué)院選為“最具影響力的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人”。
寫這本書的時候，我已經(jīng)當(dāng)了二十多年的經(jīng)理人。我管理過小團隊，也管理過大部門，有成功，也有失敗。我曾經(jīng)樂在其中，也曾經(jīng)焦躁不安。我指導(dǎo)過幾百個同事，也從他們身上學(xué)到很多。
身為英特爾(Intel)公司的總裁，我經(jīng)常受邀談?wù)摴芾淼闹黝}。演講結(jié)束后，通常會緊接著自由問答的時段，在這之后，常常有人跑來告訴我，他們在工作上碰到的問題，問我有什么意見。大家提出來的問題五花八門，讓我覺得既好奇又不可思議，因此，后來《San Jose Mercury News》給我一個機會，要我以管理為主題，撰寫每周一次的問答專欄，我毫不猶豫就答應(yīng)了。
由于撰寫這個專欄，讓我接觸到范圍更廣的職場問題�？吹贸鰜恚行┤嗽诠ぷ髦泄萝妸^戰(zhàn)，有些人被工作折磨得疲憊不堪。隨著我閱讀與回答這些信件，不能忽略的事實就是：絕大多數(shù)來信的讀者，都是為了職場上的人際關(guān)系問題尋求協(xié)助。大家很想知道如何對待悶不吭聲且從不給回饋意見的主管、不在乎工作的部屬、擾人的顧客，還有偷竊或大聲吹爆泡泡糖的同事。換句話說，人們想知道在工作場所中如何把事情處理、應(yīng)付或管理(manage)得更好的想法。
說到“manage”這個動詞，有兩層意思，一種是大家熟知的“上司管理部屬”或與同事“相處”的意思，另一種則是廣義的“設(shè)法應(yīng)付”、使事情能運作有進度等意思。
在我看來，每個人都是管理者。“manage”這個詞最古老也最常用到的定義，就是“讓其他人把事情做好”。想要在職場上順利發(fā)展，也確實需要這個能力：你自己把事情做好，或是通過你的部屬、同事，還有最重要的是你的主管，把事情做好。因此，每一個職場上的工作者，其實都是管理者，無論有沒有主管的頭銜。
面對內(nèi)斗的部屬
積極阻止沖突，必要時予以免職
問：我是個高級經(jīng)理人，要管十個員工。我的問題是，其中兩個部屬總是吵個不停。他們的責(zé)任范圍有時候會重疊，所以無法減少兩人的接觸。但是，他們的斗爭越演越烈，請問我應(yīng)該出面干涉，還是放任他們斗爭到底呢？
Andy Grove答(以下簡稱答)：處理這種沖突并不是干涉，而是你份內(nèi)的工作！
身為經(jīng)理人，管理你的部屬組成的團隊，你就要對整個團隊的產(chǎn)出與生產(chǎn)力負責(zé)。團隊的成員花費任何力氣彼此爭斗，都是在耗損他們工作方面的力量，所以你必須采取積極的行動來阻止這種爭執(zhí)。
一開始，你可以分別找他們坐下來談。告訴他們，這種“內(nèi)斗”已經(jīng)妨礙了團隊的工作。強調(diào)對于這樣的關(guān)系，你希望他們各自負起51%的責(zé)任！
你要克制自己，不要再回頭檢討過去的沖突。你唯一要關(guān)心的，是改善他們未來的工作關(guān)系。講清楚，你不期望他們喜歡彼此，但你確實期望他們，無論彼此喜歡或不喜歡，都能和平共事。
經(jīng)過這次討論之后，如果問題再發(fā)生，你就不要再容忍。只要一看到新的沖突即將爆發(fā)，立刻停止討論，若有必要就先休會，把他們兩個帶到外面。態(tài)度堅定重申你要表達的重點，要求兩個人都對你口頭表示他們已經(jīng)聽懂了，然后再和其他組員繼續(xù)開會。
而雖然你努力調(diào)停，但這種爭執(zhí)可能還是會繼續(xù)發(fā)生。到時候，不管是調(diào)職甚至免職，你可能必須換掉其中一個，或是兩個都換掉。你要有心理準備，即使可能意味著損失人才，你也必須這樣做。
問：我有一個部屬，對于批評實在過于敏感。我評論他的工作所講的每一句話，他都當(dāng)成是針對他個人，有時候，明明是稱贊的話，他也會想成是挑剔。他是個重要的員工，但是，如果不學(xué)著泰然接受批評，他根本不會有任何進步。請問我要如何讓他明白這一點呢？
答：恐怕我沒有好消息可以給你。根據(jù)我的經(jīng)驗，有強烈防衛(wèi)傾向的人不會改變。如果你已經(jīng)嘗試講道理規(guī)勸他，卻沒有任何改善，那么，他可能就是個頑固死硬派。
我建議你接受他不會改變的事實，但也要有決心，不必管他的防衛(wèi)心理，對于他的工作還是要繼續(xù)給意見，該稱贊就稱贊，該批評就批評。
你顯然知道，給予這類意見將會為自己帶來“苦刑”。這時候，問問自己：“他值得這么費事嗎？”如果答案是肯定的，那就把心一橫繼續(xù)下去。如果不是，就找這位部屬坐下來談?wù)�，向他解釋，雖然他的工作表現(xiàn)不錯，卻不值得你為他費事煩心，因此建議他另謀高就。
對于一個引起許多麻煩的部屬，我們不會輕易叫他走路，總是先耗盡心神，試著修正這個問題。努力挽救失敗者，這可能是極為可怕的浪費：主管花在問題部屬身上的心力，常常大得不成比例，不只影響到整個團隊的表現(xiàn)，最后還往往徒勞無功。
這是每一位管理者都需要親身經(jīng)歷才會學(xué)到的教訓(xùn)。我剛剛擔(dān)任主管不久，既年輕又缺乏經(jīng)驗，曾經(jīng)花了好幾個月的時間，努力想要“治好”一個懶惰的部屬。我方法用盡，能想到的辦法都嘗試過了。我花了好幾個小時和他談，向其他經(jīng)理請教，花掉的時間更多，最糟糕的是，我常常在想這件事，上班也想，下班也想。這一切到頭來都是白費力氣，那位部屬還是懶懶散散，無精打采。在這段時間，我卻開始忽略了別處的其他問題。到最后，我才終于明白這件顯而易見的事實：我是在打一場理想崇高卻必輸無疑的仗，因為已經(jīng)損害了整個團隊的(也就是我的)績效。
面對不耐煩的員工
引導(dǎo)表達共事的感覺，仔細聆聽
要解決內(nèi)部員工沖突，你必須努力調(diào)停。如果狀況沒有好轉(zhuǎn)，要當(dāng)機立斷換掉其中一個，或者兩個全都換掉。
