領(lǐng)導(dǎo)模式的變革：從“被動/危機(jī)型”管理體系到“主動型”管理體系
“草根”（grass roots）至少有兩層含義，一是指同政府或決策者相對的組織，如非政府組織(NGO)；另一種是指同主流、精英文化或精英階層相對應(yīng)的弱勢階層。比如一些不太受到重視的民間、小市民的文化、習(xí)俗或活動等。在管理的“金字塔”結(jié)構(gòu)中，“草根”則是那些身處一線的員工、監(jiān)管人員和經(jīng)理階層。他們是距離顧客、經(jīng)銷商、營銷團(tuán)隊最近的人，是距離產(chǎn)品生產(chǎn)和服務(wù)提供最近的人，自然也是距離問題和解決問題的方法最近的人，身居高位、負(fù)責(zé)公司近景目標(biāo)和未來藍(lán)圖的領(lǐng)導(dǎo)者卻往往不是。傳統(tǒng)自上而下的領(lǐng)導(dǎo)模式在激烈的市場競爭和類似“卡特里娜颶風(fēng)”那樣的災(zāi)難面前為何顯得“力不從心”？是我們的領(lǐng)導(dǎo)者愚笨或反應(yīng)遲緩嗎？不是。原因是領(lǐng)導(dǎo)者與員工之間需要來一場徹底的“草根革命”。
“草根領(lǐng)導(dǎo)”與傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)模式有什么本質(zhì)區(qū)別呢？托尼·巴贊已為我們構(gòu)思出了清晰的答案。如圖1所示的被動/危機(jī)型管理體系，傳統(tǒng)企業(yè)的生存和發(fā)展首先依賴于領(lǐng)導(dǎo)者的個人決策以及人、財、物的投入。因此，為了滿足顧客對產(chǎn)品的高質(zhì)量和高效率，公司的投入量攀升，成本提高。伴隨成本的增加，企業(yè)的錯誤遞減，但這種錯誤的減少是以成本不斷加大為前提的。成本（a）－錯誤（b）線在某處相交并達(dá)到臨界點(diǎn)，在此點(diǎn)處，公司的內(nèi)部會發(fā)生沖突。一方面財務(wù)部門警告無力承擔(dān)更多的費(fèi)用，另一方面，營銷一線的員工堅持認(rèn)為只有花更多的錢，才能保持產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量。被動/危機(jī)型管理體系的最大缺點(diǎn)是“外強(qiáng)中干”，表面上企業(yè)的錯誤率在減低，尤其是決策執(zhí)行的初始期。然而，由于缺乏領(lǐng)導(dǎo)與員工的良性互動，原先自上而下的路徑無法解決企業(yè)存在的潛在問題，所以這種被動的領(lǐng)導(dǎo)模式通常“費(fèi)力不討好”。
圖2所示的主動型管理體系是在“草根革命”中發(fā)現(xiàn)的新型領(lǐng)導(dǎo)模式。該模式有一個奇特的現(xiàn)象：企業(yè)在初始時期，成本消耗方面可能有所增長，但是隨后成本（a）與錯誤（b）線都開始下降。主動型管理體系建立在領(lǐng)導(dǎo)與員工“上下聯(lián)合”的基礎(chǔ)上，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)充分尊重并發(fā)揮一線員工的智慧和積極性，他們會拿出相對集中的時間與員工交流，解決現(xiàn)實(shí)問題，制定出預(yù)防性的改變措施，努力地從“草根”那里獲得認(rèn)可。參與互動的管理過程是企業(yè)初始期成本明顯增加的原因所在（見圖2陰影“泡沫”）。當(dāng)然，成本（a）與錯誤（b）不會相交，因為在領(lǐng)導(dǎo)和員工的共同協(xié)商之下，企業(yè)的現(xiàn)實(shí)障礙得以妥善排除。不僅如此，領(lǐng)導(dǎo)變過去對“事”投入為對“員工”的投資，利用他們現(xiàn)有的經(jīng)驗和知識，鼓勵團(tuán)隊成員從錯誤中汲取教訓(xùn)，這對公司現(xiàn)在和將來的成功以及收益率產(chǎn)生潛在促進(jìn)影響。與傳統(tǒng)被動/危機(jī)型模式相比，主動型領(lǐng)導(dǎo)的最大優(yōu)勢是蘊(yùn)含“領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)者之間互動合作” 的管理理念，使領(lǐng)導(dǎo)不再是單槍匹馬地管理公司，而是主動走出去與員工們接觸。
減速－加快－超越：成功和領(lǐng)導(dǎo)都有三個“變速擋”
要想成為主動型領(lǐng)導(dǎo)者，你必須知道，草根員工們和客戶們都在經(jīng)歷三個不同擋位的階段，在不斷地轉(zhuǎn)變著他們的思維和行為。托尼·巴贊告訴我們成功和領(lǐng)導(dǎo)都有三個“變速擋”，領(lǐng)導(dǎo)者只有明確地知道每個人正處在哪一個擋位上，知道怎樣反應(yīng)可以讓自己和員工更有可能取得成功，才是卓越而富有創(chuàng)見的團(tuán)隊“領(lǐng)頭人”。便于更好地理解和分析，我們可以將成功和領(lǐng)導(dǎo)的三個“變速擋”理論概括為“成功－領(lǐng)導(dǎo)力”變速模型（見圖3）。
領(lǐng)導(dǎo)Ⅰ擋：減速
領(lǐng)導(dǎo)力驅(qū)動的初級階段是使草根員工們學(xué)習(xí)新的技能，獲取新信息，為拓展新的領(lǐng)域奠定基礎(chǔ)。我們的員工往往一味地追求工作的高效率，祈望立竿見影的效果。他們都像逃避瘟疫一樣避開了第Ⅰ擋，還振振有詞地辯解道：“我們不想停下匆忙的腳步閱讀那些指南，然后按說明一步步去做。我們經(jīng)常告訴自己，我們很忙，拿不出時間來學(xué)習(xí)掌握新技能和新技術(shù)的那些基礎(chǔ)知識。”為什么？因為人們孩提時代，大部分時間都花在第Ⅰ擋上。換言之，我們一直做別人讓我們做的事情。老師和父母也不了解這些“變速擋”，他們按照他們的要求，試圖在我們尚未準(zhǔn)備就緒前讓我們加速，或者讓我們減速。因此，處于第Ⅰ擋的員工希望領(lǐng)導(dǎo)傾聽他們的疑問，為此提供相應(yīng)的解決方案和相關(guān)說明；希望領(lǐng)導(dǎo)給予他們一定的解釋、糾正和認(rèn)可，知道他們可以安全、正確、徹底地完成任務(wù)；希望領(lǐng)導(dǎo)對他們進(jìn)行贊美和表揚(yáng)等。
領(lǐng)導(dǎo)Ⅱ擋：加快
在領(lǐng)導(dǎo)力驅(qū)動的中級階段，應(yīng)該注意到，員工們已經(jīng)不再像第Ⅰ擋那樣“循規(guī)蹈矩”，嚴(yán)格按照程序辦事，而是開始尋找捷徑。現(xiàn)在大部分員工都卡在了第Ⅱ擋，在成功的“誘導(dǎo)”下，質(zhì)和量、最后的期限和利潤率、額外的福利、獎勵和獎金，這些都是他們不得不強(qiáng)迫自己去做的工作。在第Ⅱ擋，速度和祈望不斷增加，員工工作越多，領(lǐng)導(dǎo)交給的工作也會越多；生產(chǎn)的產(chǎn)品質(zhì)量越好，領(lǐng)導(dǎo)就會期待越好的質(zhì)量，這也就是為什么辦公室里總有職員會感覺自己事情越做越多，其實(shí)這不叫能者多勞，而是加快擋在背后推你前進(jìn)。領(lǐng)導(dǎo)者需要衡量下屬到底處于哪一擋次，如果他們尚未準(zhǔn)備就緒，應(yīng)該退回第Ⅰ擋，對其進(jìn)行培訓(xùn)和教育；要與員工面對面地坐下來評價一下他們的一貫表現(xiàn)，讓員工能夠隨時找到你；為保證工作的動力，需要提供額外的福利、獎金和升職條件。
領(lǐng)導(dǎo)Ⅲ擋：超越
“當(dāng)你在經(jīng)驗與觀察不斷積累，突然形成創(chuàng)新和發(fā)現(xiàn)的時候，你就進(jìn)入了成功的第Ⅲ擋。當(dāng)你半夜被一個新想法驚醒，或是在你走路、洗澡、開車時，突然冒出一個想法—‘啊哈！另一個方法，一個全新的方法，一個更容易的方法！’—你被自己的想法所主導(dǎo)。或者，你大叫：‘等一下！我剛剛想到一個新的工作系統(tǒng)，想到了一種新的產(chǎn)品，一種新服務(wù)！’”這就是巴贊描繪出的創(chuàng)造和創(chuàng)新狀態(tài)。此時第Ⅲ擋的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)給員工發(fā)展自己想法的時間和自由；讓其與你團(tuán)隊中其他具備專業(yè)知識的人合作；當(dāng)員工們受到挫折打擊，或是想要放棄的時候，要?dú)v數(shù)一路上他們所取得的每次成功，激發(fā)他們曾擁有“共同夢想”的細(xì)節(jié)；還要對未來充滿希望，使團(tuán)隊中的每一個人都和你一起暢想美好的前景。
