本報訊(記者劉錕徐蒙)日前，上海在全國率先打響新一輪國資國企改革的“第一槍”，頒布“上海國資國企改革20條”。面對難得的歷史機遇，上海國資國企如何深化改革，提升核心競爭力?由

　　社、上海國有資本運營研究院、上海經(jīng)濟干部管理學(xué)院、上海國資雜志社共同主辦的“改革與突破——2013上海國資高峰論壇”日前舉行，邀請政府主管部門、企業(yè)集團負責(zé)人及各方專家，共同探討深化國資改革與創(chuàng)新發(fā)展之道。

　　混合所有制不搞一刀切要凸顯人力資本的價值

　　無論是三中全會精神，還是“上海國資國企改革20條”，一個重要方向在于“推進混合所有制”。

　　國務(wù)院國資委研究中心主任楚序平認為，混合所有制已成為國有經(jīng)濟有效的實現(xiàn)形式。本輪改革中，也特別提出要積極發(fā)展國有資本、集體資本、非公有制資本交叉持股、相互融合的混合經(jīng)濟。“用100%帶動100%，那只等于1，混合所有制，要用1%帶動99%，才是真本事”。

　　楚序平認為，“不能為混合而混合，不能混到最后把國有資本混沒了”。發(fā)展混合所有制的目的是放大國有資本功能，實現(xiàn)國有資本保值增值，這是必須堅持的政策取向。同時，混合所有制經(jīng)濟也不能搞一刀切，不能搞運動，必須根據(jù)企業(yè)的實際情況制定切實可行的措施。他建議，在本輪混合所有制經(jīng)濟發(fā)展中，應(yīng)該大力發(fā)展員工持股，凸顯人力資本的價值。不僅可使企業(yè)家、業(yè)務(wù)骨干等員工獲得勞動收入還能獲得財產(chǎn)性收入，而且能激發(fā)企業(yè)動力和活力。員工持股可采用利潤分享、股票期權(quán)等多種形式。

　　與會的企業(yè)家也十分注重混合所有制的功效。21年時間，凈資產(chǎn)從1600萬元到480億元，上海綠地集團掌門人張玉良嘗到了混合所有制的甜頭。他坦言，混合所有制中，各方股東的價值利益不是簡單的國有一股獨大，要充分發(fā)揮各類主體的帶動力。比如，國有資本、市場投資、員工持股各有各的導(dǎo)向，特別是民營資本，可能企業(yè)家的身家性命都壓在里面，“從某種意義上說，任何一個企業(yè)家管自己的錢都會比管國資的人更操心”。

　　上海醫(yī)藥(601607)董事長樓定波表示，上海醫(yī)藥作為上海生物醫(yī)藥戰(zhàn)略新興產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)，2010年已經(jīng)通過集團整體上市實現(xiàn)了資本多元化，目前國有股權(quán)的持股比例降至50%以下，符合“20條”提倡的混合所有制經(jīng)濟，這一結(jié)構(gòu)性變化必將為企業(yè)注入新的發(fā)展活力。

　　在監(jiān)管制度創(chuàng)新上著力真正激發(fā)企業(yè)前進動力

　　據(jù)介紹，2013年上海地方國有企業(yè)全系統(tǒng)企業(yè)營業(yè)收入預(yù)計可突破1.8萬億元，利潤950億元，上交稅收達1300億元。然而，鮮亮的數(shù)字背后依然存在隱憂。

　　市國資委副主任林益彬表示，當前上海國企結(jié)構(gòu)布局不盡合理，在戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)、新型制造業(yè)、新型服務(wù)業(yè)三個領(lǐng)域占比僅62%，這與“20條”中要求的80%差距較大。同時，由于體制原因，企業(yè)活力不夠、創(chuàng)新能力不強，企業(yè)家也缺乏合理的冒險精神;現(xiàn)有的國資監(jiān)管體制和方式，不利于更有效的把企業(yè)推向市場，也不利于更大范圍上優(yōu)化配置國有資本。

　　如何破解面對的一系列困局?林益彬認為，著力點應(yīng)放在制度創(chuàng)新上，尤其是國資監(jiān)管制度的創(chuàng)新。他表示，市國資委將強化履行出資人責(zé)任，最大程度上減少對企業(yè)日常事務(wù)的干預(yù)，在企業(yè)的監(jiān)管內(nèi)容上聚焦定位、發(fā)展目標、布局結(jié)構(gòu)、公司治理、考核激勵等。同時，界定不同企業(yè)的功能定位，形成監(jiān)管體系，突出企業(yè)市場屬性、產(chǎn)業(yè)特征和發(fā)展階段。目前，上海根據(jù)資產(chǎn)、利潤、收入在企業(yè)中的比重，將企業(yè)分為競爭類、功能類、公共服務(wù)類。

　　林益彬表示，國企的很多問題矛盾表現(xiàn)在企業(yè)層面;但是它的根源不在企業(yè)本身，而在于外部的制度環(huán)境。所以，這一次“上海國資國企改革20條”，把國資改革帶動國企發(fā)展作為主線。過去一些國企改革，著力點是企業(yè)集團調(diào)整重組，企業(yè)合并“造航母”。但新一輪的改革特點，更多是在國資監(jiān)管制度上去創(chuàng)新。

　　專家建議，對于不同類型的企業(yè)要差異化管理。在公司治理上，競爭類企業(yè)將推進以外部董事監(jiān)督，由董事會按市場化運作的模式。功能類和公共服務(wù)類企業(yè)根據(jù)不同的目標和定位分類完善治理結(jié)構(gòu);在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)管理方式上，嚴格實施任期制企業(yè)化管理和目標考核;在選人用人方面，探索不同于黨政干部管理的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)管理體制。

　　論壇上，上海華誼集團董事長劉訓(xùn)峰透露，華誼集團這次劃分為競爭類企業(yè)，將更大程度激發(fā)前進動力。集團已根據(jù)上海國資改革“20條”精神確立目標：躋身改革“第一梯隊”，成為上海5至8家全球布局、跨國經(jīng)營、具有國際競爭力和品牌影響力的跨國企業(yè)。華誼集團近年來一直推行“走出去戰(zhàn)略”，目前已在安徽、重慶、內(nèi)蒙古等地與央企、地方民企合作建廠，并在內(nèi)蒙古地區(qū)獲得煤礦資源。

　　此外，在“20條”中提到國有企業(yè)要實現(xiàn)扁平化管理，而混合制和企業(yè)的信息化是實現(xiàn)扁平化管理的重要條件。IBM全球企業(yè)咨詢服務(wù)部高級合伙人徐習(xí)明認為，新一輪改革中，國企要全國布局、跨國經(jīng)營，如何通過信息系統(tǒng)實現(xiàn)集約共享的運營整合是成功的前提條件。在運用信息技術(shù)“彎道超車”的過程當中，國有企業(yè)要更多從組織流程、模式、文化上進行改變，真正構(gòu)建創(chuàng)新基因。