人力資源管理師輔導(dǎo)之企業(yè)如何躲過“顛峰陷阱”

有一天，一位總裁召集所有員工訓(xùn)話：“我今天要對(duì)你們講兩點(diǎn)。”他說：“首先，我要提醒你們，我們是一個(gè)比任何時(shí)候都要成功的企業(yè)。第二，我必須告訴你們，如果我們想繼續(xù)這么成功的話，我們就必須從根本上改變我們正在工作的方式。”

但是沒有人在聽，所有人沉浸在輝煌的成功中，他們認(rèn)為，在這個(gè)時(shí)候變化是愚蠢的。

三年之后，該公司陷入困境，不得不被迫進(jìn)行改變以重新振作。于是，他們開始進(jìn)行手術(shù)，手術(shù)伴隨著巨額的支出和疼痛。這樣的悲劇重演了一年又一年，毀掉了一個(gè)又一個(gè)公司。

這個(gè)故事是管理思想大師查爾斯·漢迪在闡述他的“第二曲線理論”時(shí)講到的。他告訴我們，商業(yè)世界的悖論是：使你到達(dá)現(xiàn)在的位置的事情和方式幾乎很少可能是使你繼續(xù)到達(dá)那兒的事情和方式;當(dāng)你知道你該走向何處時(shí)，你往往已經(jīng)沒有機(jī)會(huì)走了。

小心“顛峰陷阱”

第二曲線理論強(qiáng)調(diào)了企業(yè)市場(chǎng)的變化性是永恒的主題。任何一個(gè)市場(chǎng)，都將隨著一定的市場(chǎng)年限而老化，并且隨著數(shù)字時(shí)代的來臨，市場(chǎng)的老化問題將會(huì)越來越快速。因此，企業(yè)必須隨時(shí)準(zhǔn)備自己的第二條增長(zhǎng)曲線。并且，應(yīng)該在第一條曲線到達(dá)頂峰之前開始執(zhí)行第二條曲線計(jì)劃。換言之，就是企業(yè)必須隨時(shí)準(zhǔn)備變革，一旦時(shí)機(jī)成熟，就應(yīng)該堅(jiān)定不移地執(zhí)行自己的新業(yè)務(wù)計(jì)劃，以避免舊業(yè)務(wù)跌入低谷。

遺憾的是，今天我們看到的許多企業(yè)，都是在經(jīng)過第一條曲線頂峰、開始走下坡路的時(shí)候，才慌忙轉(zhuǎn)身，這時(shí)，他們離第二條曲線的頂峰已經(jīng)很遠(yuǎn)了。

1997年無疑是柯達(dá)在中國(guó)民用膠卷市場(chǎng)上大獲勝利的一年，而沉浸在喜悅中的柯達(dá)，卻對(duì)滾滾而來的數(shù)碼浪潮缺乏敏銳的判斷能力。他一味地堅(jiān)信，中國(guó)市場(chǎng)，特別是在二級(jí)市場(chǎng)以及農(nóng)村市場(chǎng)，柯達(dá)在膠卷領(lǐng)域一定還能大有作為。并且，除了中國(guó)之外，還有印度等一大批第三世界的國(guó)家�？上�，在市場(chǎng)的判斷上，柯達(dá)犯下了嚴(yán)重的錯(cuò)誤。

后來的事實(shí)證明，早在10年前柯達(dá)推出數(shù)碼相機(jī)的時(shí)候，可謂是轉(zhuǎn)型數(shù)碼的最恰當(dāng)時(shí)期，可惜，柯達(dá)以自己的短視放棄了這個(gè)機(jī)會(huì)。數(shù)碼相機(jī)行業(yè)群雄爭(zhēng)霸，傳統(tǒng)影像行業(yè)日暮西山，柯達(dá)的處境日益尷尬。

與柯達(dá)遭遇類似困境的還有英特爾。作為PC時(shí)代的巨人，英特爾在后PC時(shí)代的糟糕表現(xiàn)說明，一種創(chuàng)新一旦讓企業(yè)成功，并成為核心業(yè)務(wù)，就可能暗中把企業(yè)挾持在原來成功的路徑上，在企業(yè)內(nèi)部排斥、壓制可能在未來成為企業(yè)新的增長(zhǎng)點(diǎn)和核心業(yè)務(wù)的“外圍”業(yè)務(wù)。

“發(fā)明”第二條曲線

查爾斯·漢迪告訴我們的是，第二條曲線的規(guī)則要求，你要總是假設(shè)自己已經(jīng)靠近第一條曲線的頂部了，這樣才能夠保證企業(yè)永遠(yuǎn)未雨綢繆。這樣做是為了避免下面的情況出現(xiàn)：在被迫開發(fā)新的曲線時(shí)，企業(yè)能夠調(diào)動(dòng)的有形無形的資源都在明顯地減少，已有和新出現(xiàn)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手很可能趁此時(shí)機(jī)對(duì)你進(jìn)行窮追猛打，公司內(nèi)部已經(jīng)明顯缺乏創(chuàng)造一條新的業(yè)務(wù)成長(zhǎng)曲線所需要的從容和自信。

查爾斯·漢迪沒有告訴我們的是，新的曲線在哪里等待著我們。

靠網(wǎng)上書店成長(zhǎng)為互聯(lián)網(wǎng)巨頭的亞馬遜，一直在努力尋找新的曲線。從成立初期開始，亞馬遜就嘗試將觸角伸向眾多十分陌生的領(lǐng)域，先后涉足涉足網(wǎng)上轎車銷售領(lǐng)域、進(jìn)軍移動(dòng)商務(wù)、收購(gòu)網(wǎng)上家常食品銷售商HomeGrocer.com公司35%的股份、斥巨資組建網(wǎng)上酒飲料超市WinShopper.com……逐漸成為在線零售業(yè)的領(lǐng)頭羊。

在線零售業(yè)務(wù)讓亞馬遜從容地開始了對(duì)企業(yè)第二條曲線的描繪，然而，亞馬遜的創(chuàng)新探索仍在繼續(xù)。2006年，亞馬遜推出了一系列令人嘆為觀止的新的網(wǎng)絡(luò)技術(shù) Mechanical Turk、S3 在線商店和 EC2. ，在在線旅游商店中加入SideStep搜索引擎，提供數(shù)碼服務(wù)。最近，亞馬遜又開始向小公司出售基本服務(wù)，例如存儲(chǔ)和計(jì)算能力。

亞馬遜的實(shí)踐告訴我們，沒有現(xiàn)成的新曲線，企業(yè)必須“發(fā)明”新的曲線。“發(fā)明”新曲線需要記住兩句話。

一句話是美國(guó)企業(yè)家愛德文·蘭德所說：“淘汰你產(chǎn)品的人應(yīng)是你自己，而不是你的競(jìng)爭(zhēng)者。”在全球經(jīng)濟(jì)自動(dòng)化的浪潮中，不論企業(yè)生產(chǎn)或銷售何種產(chǎn)品，都終將被淘汰，而且現(xiàn)在的淘汰速度比以往任何時(shí)候都快。企業(yè)要不斷否定自己，淘汰自己，隨時(shí)抓住市場(chǎng)不斷提供的每一個(gè)一閃而過的機(jī)遇，為企業(yè)尋找未來顧客。

另一句話是，“企業(yè)的智力水平?jīng)Q定了它的價(jià)值和未來”。企業(yè)的規(guī)模、設(shè)備、庫存貨物和其它有形資產(chǎn)不能給企業(yè)帶來新的曲線，企業(yè)中所有員工的智慧之和企業(yè)的智力，卻能為企業(yè)提供連綿不斷的動(dòng)力與推力。