民營(yíng)企業(yè)要在金融危機(jī)的浪潮中保存，比拼的不僅是實(shí)力和背景，亦有管理上的細(xì)節(jié)。
2009年公布的福布斯中國(guó)大陸富豪榜，曾經(jīng)居于財(cái)富榜首位的以楊惠妍為代表的楊國(guó)強(qiáng)家族，以23億美元的資產(chǎn)排名跌出前三位居第五，從2007年至今資產(chǎn)縮水139億美元。而香港富豪李嘉誠(chéng)，雖然資產(chǎn)縮水103億美元，仍然以162億美元的身家繼續(xù)蟬聯(lián)香港富豪榜榜首。同樣是以地產(chǎn)起家，家族管理為主的兩個(gè)富豪，為何在金融危機(jī)后財(cái)富變化的排名如此懸殊呢？我們?cè)囍鴱亩叩墓芾砟Ｊ胶徒?jīng)營(yíng)策略上找出些異同。
多重控股模式，巧避風(fēng)險(xiǎn)
以楊國(guó)強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)的碧桂園在上市前，其原始股東將公司的業(yè)務(wù)按房地產(chǎn)開發(fā)、酒店、物業(yè)管理、建筑裝修等幾大類分別整合到4家離岸公司名下。 碧桂園的招股資料顯示，2006年3月21日，碧桂園的股東們?cè)诰S爾京群島注冊(cè)了伊東、富高公司，3月28日設(shè)立了智發(fā)、集裕、豪華公司，4月7日又設(shè)立恒宙、永柏等4家公司。
同時(shí)，碧桂園的股東們還設(shè)立了各自全資擁有的離岸公司，其中楊惠妍的公司是必勝（Concrete Win Limited）、楊貳珠的公司是多美（Automic Group Limited），上述兩個(gè)公司直至2008年10月底仍出現(xiàn)在聯(lián)交所披露的碧桂園大股東綜合名單中。
碧桂園的大股東以離岸公司的名義控制上市公司的股權(quán)。在這種結(jié)構(gòu)下，大股東的個(gè)人全資控股公司與上市公司之間的業(yè)務(wù)并不重疊，兩個(gè)公司在法律人格上獨(dú)立，碧桂園的法律和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)也不會(huì)直接影響到大股東自己的全資公司。
而從李嘉誠(chéng)旗下的公司架構(gòu)看，也采用了類似的多重控股模式。但是，李嘉誠(chéng)的控股技巧明顯比楊國(guó)強(qiáng)“高出一籌”：李嘉誠(chéng)通過名下的信托基金控制長(zhǎng)江實(shí)業(yè)40.2％股權(quán)，長(zhǎng)江實(shí)業(yè)再控制和記黃埔49.9％股權(quán)，而和記黃埔再持有其他10多個(gè)上市公司的股權(quán)。 于是，李嘉誠(chéng)只需維持金字塔頂端公司的控股權(quán)，就可以撬動(dòng)多達(dá)數(shù)千億乃至上萬億港元的資產(chǎn)。
選擇單一繼承，避免企業(yè)動(dòng)蕩
香港首富李嘉誠(chéng)年屆80仍不言休，但畢竟年事已高，2005年他已就如何接班作出安排。
李嘉誠(chéng)大兒子李澤鉅掌管9家上市公司。李嘉誠(chéng)2005年9月在北京接受《香港商報(bào)》訪問時(shí)透露，會(huì)將香港的上市公司交給長(zhǎng)子李澤鉅打理，他個(gè)人在海外的投資則歸次子李澤楷所有。換言之，李澤鉅會(huì)接掌以長(zhǎng)江實(shí)業(yè)及和黃為首的9家香港上市公司。
李嘉誠(chéng)小兒子李澤楷是位財(cái)技高手，繼承李嘉誠(chéng)海外資產(chǎn)。李澤楷從小叛逆，有傳在母親莊月明過世后，他開始與父親不和。不過李嘉誠(chéng)留給兒子的那一部分海外投資同樣價(jià)值不菲。根據(jù)《福布斯》報(bào)道，李澤楷作為電訊盈科主席，個(gè)人身家相當(dāng)豐厚。
楊國(guó)強(qiáng)有三個(gè)女兒和一個(gè)養(yǎng)子，大女兒因?yàn)樾r(shí)發(fā)燒，智力有點(diǎn)障礙，二女兒楊惠妍，小女兒楊子瑩目前還在美國(guó)念書。而楊國(guó)強(qiáng)早在碧桂園上市之前，就將其所有的股權(quán)轉(zhuǎn)讓給了二女兒楊惠妍。楊惠妍今年27歲，畢業(yè)于美國(guó)俄亥俄州立大學(xué)，獲市場(chǎng)營(yíng)銷及物流專業(yè)學(xué)士學(xué)位，2005年加入碧桂園擔(dān)任采購(gòu)部經(jīng)理，目前是碧桂園集團(tuán)的最大股東。楊氏家族楊國(guó)強(qiáng)有兄弟共八人，家族龐大，親戚眾多，楊對(duì)他們也是照顧有加，有能力的就安排到碧桂園上班，沒能力的就金錢扶持。碧桂園的9個(gè)執(zhí)行董事中，除崔健波外，其他7位均為楊國(guó)強(qiáng)的親屬及親信。其中，楊志成和楊永潮是他的侄子。
楊國(guó)強(qiáng)這么早就將股權(quán)轉(zhuǎn)讓給楊惠妍，一方面確定繼承人避免去世后遺產(chǎn)的爭(zhēng)奪，導(dǎo)致企業(yè)的動(dòng)蕩；同時(shí)在未上市前就將股權(quán)轉(zhuǎn)讓，也可以省掉一大筆稅費(fèi)。
李嘉誠(chéng)善于掌控自主權(quán)
熟悉之人看來，讓李嘉誠(chéng)安寢無憂的，除了名利之心淡泊，還有一個(gè)更為基礎(chǔ)的原因：他的各項(xiàng)業(yè)務(wù)都擁有著良好的現(xiàn)金流。
李嘉誠(chéng)對(duì)現(xiàn)金流高度在意，富有盛名。他經(jīng)常說的一句話是：“一家公司即使有盈利，也可以破產(chǎn)，一家公司的現(xiàn)金流是正數(shù)的話，便不容易倒閉。”而在確保現(xiàn)金流同時(shí)，他還努力將負(fù)債率控制到一個(gè)低位：“自1956年開始，我自己及私人公司從沒有負(fù)債，就算有都是‘假貸’的，例如因稅務(wù)關(guān)系安排借貸，但我們有一筆可以立即變?yōu)楝F(xiàn)金的相約資產(chǎn)存放在銀行里，所以遇到任何風(fēng)波也不怕。”
此外，他永遠(yuǎn)采用極為保守的會(huì)計(jì)方式，如收購(gòu)赫斯基能源公司之初，他便要求開采油井時(shí)，即使未動(dòng)工，有開支便報(bào)銷——這種會(huì)計(jì)觀念雖然會(huì)在短期內(nèi)讓財(cái)務(wù)報(bào)表不太好看，但能夠讓管理者有更強(qiáng)烈的意識(shí)，關(guān)注公司的脆弱環(huán)節(jié)。隱藏在數(shù)字背后的，是這樣一個(gè)邏輯：沒有現(xiàn)金流的威脅，負(fù)債與否取決于自己，就讓多數(shù)問題不是被動(dòng)決定，便擁有了對(duì)生意盡可能大的自主權(quán)。在與李嘉誠(chéng)合作極多的人士看來，“把握自主權(quán)”正是他的核心觀念。
在骨子里，李嘉誠(chéng)是個(gè)極度厭惡風(fēng)險(xiǎn)的人。一個(gè)細(xì)節(jié)是：在長(zhǎng)江中心70層的會(huì)議室里，擺放著一尊別人贈(zèng)予李嘉誠(chéng)的木制人像。這個(gè)中國(guó)舊時(shí)打扮的賬房先生，手里本握有一桿玉制的秤，但因?yàn)閾?dān)心被打碎，李干脆將玉秤收起，只留下人像。
而在2008年，因?yàn)?ldquo;對(duì)賭協(xié)議”的浮虧和金融危機(jī)的影響，據(jù)香港媒體傳出碧桂園資金饑渴，大股東楊惠妍將其所持有的股權(quán)轉(zhuǎn)交高盛代持有。
而楊國(guó)強(qiáng)卻說：“2008年很多房企在關(guān)鍵時(shí)候根本都是資不抵債，是金融政策的突然轉(zhuǎn)向使得它們躲過了這個(gè)糟糕時(shí)期。而在最困難的時(shí)候，土地出讓金和銀行貸款付完，碧桂園仍保持凈現(xiàn)金達(dá)30億元的水平。”
無論如何，楊國(guó)強(qiáng)以及他的碧桂園雖然挺過了艱難的2008年，比起李嘉誠(chéng)，楊國(guó)強(qiáng)的2008過的更為艱難。
中西方管理文化的差異
碧桂園是一個(gè)典型的家族企業(yè)，不僅如此碧桂園還立志做全能選手，所有樓盤自己開發(fā)、自己銷售，從項(xiàng)目設(shè)計(jì)、建筑、裝修、銷售直到物業(yè)管理，都自行承擔(dān)。草坪是自己的園林公司種的，裝修是自家工程隊(duì)，甚至五星級(jí)酒店也是自己來。作為一個(gè)反外包趨勢(shì)的典型，碧桂園幾乎囊括了整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的每個(gè)環(huán)節(jié)，楊國(guó)強(qiáng)也深以此為榮。
企業(yè)的運(yùn)營(yíng)成本無非兩種：交易成本和組織成本。工序在外，交易成本較大；工序在內(nèi)，則組織成本較大。碧桂園依托的就是強(qiáng)大的規(guī)模效應(yīng)，將交易成本降到最低。
