很多人感到納悶的是，為什么普特南投資管理有限公司(Putnam Investment Management, LLC)的前董事長(zhǎng)查爾斯·“埃德”·霍爾德曼(Charles "Ed" Haldeman, Jr.)會(huì)接受管理房地美(Freddie Mac)——造成抵押貸款市場(chǎng)崩潰的一個(gè)典型代表——這樣一個(gè)讓人畏縮的工作呢?在最近舉辦的“沃頓商學(xué)院領(lǐng)導(dǎo)力講座”(Wharton Leadership Lecture)上，霍爾德曼描述了當(dāng)他于2009年7月加盟該公司時(shí)所面臨的情境，此外，他還談到了最初吸引他接受這一挑戰(zhàn)的原由。他認(rèn)為，無論是在普特南投資管理有限公司期間，還是在擔(dān)綱房地美新首席執(zhí)行官期間，那些對(duì)他屢試不爽的原則同樣也可以用于管理任何企業(yè)。
首先，霍爾德曼清楚說明了房地美的業(yè)務(wù)，并消除了人們對(duì)該機(jī)構(gòu)的某些普遍誤解。作為二級(jí)市場(chǎng)的參與者，公司并不與那些申請(qǐng)抵押貸款的家庭打交道，而是從銀行和抵押貸款的發(fā)放者那里購(gòu)買抵押貸款，之后將其打包，發(fā)行抵押貸款證券，將其提供給公眾市場(chǎng)。“我們通過這個(gè)過程而獲得資金流，從而，貸款發(fā)放者就有了更多可供再借款的資金，也就可以用這些資金發(fā)放其他抵押貸款了。”他談到：“流動(dòng)性、穩(wěn)定性以及可承受性”，就是這個(gè)公司的“圣歌”，他接著談到，這個(gè)圣歌彰顯了房地美的使命。
在美國(guó)獨(dú)戶家庭住房和多戶家庭住房的抵押貸款領(lǐng)域，房地美在全部5，500萬宗抵押貸款中占有23%的份額�；魻柕侣赋�，然而，公眾卻將房地美和抵押貸款業(yè)的同行巨頭房利美(Fannie Mae)描繪成了這場(chǎng)抵押貸款危機(jī)的罪魁禍?zhǔn)住?ldquo;數(shù)據(jù)顯示，情況正好相反。”他堅(jiān)稱。在所有抵押貸款中，盡管有10%的未付貸款至少延期90天，而且很容易發(fā)生喪失抵押品贖回權(quán)的后果，不過，房地美的貸款拖欠率卻只有4%。“這個(gè)指標(biāo)證明，在與家庭協(xié)作，以讓他們保住自己的住房方面，我們的工作相當(dāng)出色。”當(dāng)霍爾德曼于去年8月在公司露面時(shí)，消除公司的這種負(fù)面形象，只不過是他必須要面對(duì)的幾場(chǎng)艱苦戰(zhàn)役之中的一場(chǎng)。
除了因?yàn)樽》课C(jī)而飽受詬病之外，房地美還面臨著領(lǐng)導(dǎo)真空的問題。公司的6，000名員工沒有首席執(zhí)行官，沒有財(cái)務(wù)總監(jiān)，也沒有首席運(yùn)營(yíng)官。同時(shí)，公司高管層的流動(dòng)率也很高。“當(dāng)我接受這份工作的時(shí)候，”霍爾德曼談到，“我是公司6年中的第六位首席執(zhí)行官，前一任首席執(zhí)行官工作6個(gè)月以后離開了公司。”此外，公司還欠著政府利息為10%的500億美元借款。“即使只是保持盈虧平衡，我們也必須掙夠50億美元。” 霍爾德曼談到，他還講到，公司的狀況給員工造成了無望的感覺。
要想實(shí)施一項(xiàng)戰(zhàn)略，必須要經(jīng)過層層核準(zhǔn)，為此，有效的重大改革步伐被放緩了，因?yàn)榉康孛酪褮w政府所有，并受聯(lián)邦住房金融局(Federal Housing Finance Administration，簡(jiǎn)稱FHFA)的監(jiān)管。在一個(gè)傳統(tǒng)型的公司，實(shí)施某些重大行動(dòng)計(jì)劃，首席執(zhí)行官需要獲得董事會(huì)的支持。然而，在房地美，行動(dòng)計(jì)劃不但要得到董事會(huì)的核準(zhǔn)，而且還要從聯(lián)邦住房金融局得到放行的信號(hào)。此外，“真正的重大決策，還要有公司的重要所有者——美國(guó)財(cái)政部——的參與。”至于說薪酬決策，則必須獲得奧巴馬政府“薪酬沙皇”(pay czar)肯尼斯·費(fèi)因伯格(Kenneth Feinberg)的簽字，而公眾最近對(duì)金融行業(yè)薪酬過高的批評(píng)，則使處理薪酬問題變得更讓人頭痛了。“人們的喧鬧聲越大……越難以做出公允的薪酬決策。”霍爾德曼指出。
讓公司面臨的挑戰(zhàn)更為嚴(yán)峻的，是房地美的命運(yùn)吉兇未卜的現(xiàn)實(shí)。該公司依然處于“接受管理”的狀態(tài)，也就是說依然受聯(lián)邦住房金融局的掌控，這種狀態(tài)“與破產(chǎn)接收沒有多大差別。”霍爾德曼談到，所以，單單是爬出利息為10%的500億美元借款的洞穴就面臨著重重困難。聯(lián)邦政府為公司提出一個(gè)全新的商業(yè)模式之后，這項(xiàng)計(jì)劃還要在國(guó)會(huì)辯論。最終，房地美可能會(huì)成為一個(gè)聯(lián)邦機(jī)構(gòu)，公司可能會(huì)被拆解，也可能被徹底解體。“不妨想一想，一位公司員工經(jīng)常聽到這樣的消息會(huì)是什么感受。” 霍爾德曼談到。
因?yàn)榇嬖谥绱酥嗟臎_突，所以，霍爾德曼常常會(huì)被問到，為什么他會(huì)同意執(zhí)掌房地美的帥印。“首先，我認(rèn)為，房地美和房利美的使命確實(shí)是非常重要的，所以，我們應(yīng)該保全它們。”這兩個(gè)公司已經(jīng)擁有了強(qiáng)大的基礎(chǔ)設(shè)施，同時(shí)，員工也為公司帶來了有關(guān)抵押貸款市場(chǎng)的大量專業(yè)知識(shí)，他補(bǔ)充談到。此外，霍爾德曼還認(rèn)為，公司的目標(biāo)——讓人們?cè)谝粓?chǎng)經(jīng)濟(jì)衰退期間保住住房的目標(biāo)——是至關(guān)重要的。再有，他認(rèn)為，這個(gè)工作向他提出了“一個(gè)很有意思的管理難題：在存在這么多負(fù)面因素的前提下，如何激勵(lì)和促動(dòng)6，000名員工堅(jiān)持到底，并完成工作。”
創(chuàng)建一個(gè)模板
霍爾德曼將同樣的管理原則運(yùn)用到了他工作的所有公司。“當(dāng)你第一天來到公司的時(shí)候，”他談到，“實(shí)際上你一個(gè)人也不認(rèn)識(shí)。所以，你必須要有一個(gè)‘模板’……必須要懷有某些理念，”——可以應(yīng)用于一個(gè)組織和既有企業(yè)文化之中的模板和理念�；魻柕侣劦�，他心目中的理想管理模式有八個(gè)必不可少的組成成分：
·讓誠(chéng)實(shí)和高尚的道德成為先決條件。很多商界人士認(rèn)為，在道德和掙錢之間存在著交易關(guān)系，霍爾德曼談到，但是，“我自己的經(jīng)歷表明，事實(shí)并非如此……誠(chéng)實(shí)和道德是企業(yè)成功的先決條件。”他主張領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該基于這些品質(zhì)建立“一個(gè)個(gè)人品牌”。當(dāng)霍爾德曼被普特南投資管理有限公司招至麾下管理公司時(shí)，公司發(fā)生的“一個(gè)道德問題”最終扼殺了公司的品牌。“那個(gè)問題讓我們付出了數(shù)十億美元市值的代價(jià)。” 霍爾德曼回憶說。“如果你對(duì)一個(gè)行動(dòng)經(jīng)過仔細(xì)考慮之后，你的直覺告訴你，應(yīng)該去查閱公司的行為手冊(cè)，那么，你就不要實(shí)施這個(gè)行動(dòng)。”
·營(yíng)造一個(gè)開放、率直、坦誠(chéng)、正直的工作環(huán)境。在眾議院金融服務(wù)委員會(huì)(House Financial Services Committee)召開會(huì)議期間，霍爾德曼給全體員工發(fā)了一封電子郵件說：“看起來他們要丟棄我們，所以，我們要做好準(zhǔn)備。”他敢于面對(duì)未來兩年的不確定性，他告訴員工，要專心致志地做好當(dāng)天的工作。“我們要讓員工覺得，他們知道我們?cè)谙胧裁矗牢覀兊膽?zhàn)略是什么。”
·要確保員工清楚公司的使命。人們工作不只是為了掙錢，霍爾德曼談到，你應(yīng)該“切實(shí)地激勵(lì)人們，應(yīng)該讓他們確信，自己的工作是有價(jià)值的。”
·制訂一個(gè)所有員工都能明白而且能夠復(fù)述的商業(yè)計(jì)劃。霍爾德曼舉了一個(gè)他在普特南投資管理有限公司工作期間的例子，當(dāng)時(shí)，公司的士氣低落，銀行出現(xiàn)擠兌，客戶不斷流失。為此，他引導(dǎo)員工思考公司到底是做什么的，讓他們認(rèn)識(shí)到，自己的工作就是“照看他人的金錢。”之后，他制訂了一個(gè)清晰的四步商業(yè)計(jì)劃：重建公眾的信任，引入優(yōu)秀的投資專業(yè)人士，呈交出色的投資成果，以及利用更好的市場(chǎng)營(yíng)銷手段和分銷手段，將資金源源不斷地引入公司。
·要對(duì)公司的使命和商業(yè)計(jì)劃不斷進(jìn)行溝通。霍爾德曼與公司高管每周一次共進(jìn)晚餐，有一次，有人問他：“這么說，你的工作基本上就是整天談天了，對(duì)嗎?”他認(rèn)為，對(duì)方描述的這一點(diǎn)在自己的工作中非常重要——那就是不但要把價(jià)值觀、使命感和商業(yè)計(jì)劃傳播給員工，而且還要傳播給“公司董事、監(jiān)管機(jī)構(gòu)、國(guó)會(huì)、消費(fèi)者和客戶。”
·給予他人自主權(quán)。霍爾德曼談到，作為前資產(chǎn)管理人，他認(rèn)為，這是管理人員的唯一途徑。“無論在什么組織，如果你想吸引并留住優(yōu)秀的人才，你就必須要讓他們有一種自主感，要給予他們自主權(quán)……真正的優(yōu)秀人才是不會(huì)忍受‘微型管理’(micromanage)的。”
·推行團(tuán)隊(duì)合作。不推行團(tuán)隊(duì)合作會(huì)導(dǎo)致管理失調(diào)。員工很清楚“什么時(shí)候高管團(tuán)隊(duì)協(xié)作良好，什么時(shí)候步調(diào)不一……如果團(tuán)隊(duì)的表現(xiàn)總是很糟糕，那么，你就必須將某些人剔除出去了。”
·高級(jí)經(jīng)理人必須花時(shí)間四處走動(dòng)。“你不能只呆在辦公室里。” 霍爾德曼建議說。“太多的首席執(zhí)行官總是‘運(yùn)籌帷幄’，總是偏居一隅。”而四處走動(dòng)不但會(huì)讓員工覺得自己與管理層和公司的聯(lián)系更緊密，而且在很多情況下，這也是了解實(shí)時(shí)情況的最佳途徑。
霍爾德曼并不清楚房地美的未來如何。作為他商業(yè)計(jì)劃的組成部分，現(xiàn)在，他正專注于處理兩項(xiàng)非常重要的工作：一是保持抵押貸款市場(chǎng)的流動(dòng)性，以便使其流暢運(yùn)行，另一項(xiàng)工作是不能讓人們流離失所。去年，在所有抵押貸款中，超過70%的份額是由房利美和房地美處理的，就在4年之前，這一比例還只有30%。這兩家公司填補(bǔ)了私營(yíng)借貸者減少所造成的缺口。為了給喪失抵押品贖回權(quán)“止血”，房地美展現(xiàn)出了自己的寬容，并通過降低利息，以及將抵押貸款期限從30年延長(zhǎng)到40年，對(duì)抵押貸款實(shí)施了改良，“并讓按揭貸款月供的方式更適合借款人。” 霍爾德曼解釋說，這些舉措并不是免除本金，而是利息的調(diào)整。為公司的這些行動(dòng)提供幫助的，是政府的“住房可償付調(diào)整計(jì)劃”(Home Affordable Modification Program，簡(jiǎn)稱HAMP)(也稱為“可負(fù)擔(dān)房屋貸款調(diào)整計(jì)劃”、“房貸可負(fù)擔(dān)計(jì)劃”)和“住房可償付再融資計(jì)劃”(Home Affordable Refinance Program，簡(jiǎn)稱HARP)。通常而言，為房主再次提供的資金，不能超過住房?jī)r(jià)值的80%，但是，因?yàn)楹髞淼淖》績(jī)r(jià)格出現(xiàn)大幅下跌，所以，住房可償付再融資計(jì)劃現(xiàn)在已將再次提供資金的額度提高到了住房估算價(jià)值的125%。霍爾德曼強(qiáng)調(diào)說，這一改變大大擴(kuò)展了房地美可以為其再次提供資金的房主數(shù)量。
同被列入房地美商業(yè)計(jì)劃的還包括，在監(jiān)管保護(hù)下，達(dá)到《2002薩班斯-奧克斯利法案》(2002 Sarbanes-Oxley Act)的要求，這是該公司4年前就想完成的工作。此外，商業(yè)計(jì)劃還包括滿足新聯(lián)邦會(huì)計(jì)準(zhǔn)則的工作，新會(huì)計(jì)準(zhǔn)則要求公司“將所有的資產(chǎn)負(fù)債表外資產(chǎn)納入資產(chǎn)負(fù)債表。”霍爾德曼談到。這項(xiàng)工作需要900名員工在一個(gè)耗資2，500萬美元的技術(shù)項(xiàng)目中，將1，260萬宗抵押貸款納入房地美的資產(chǎn)負(fù)債表。最后，霍爾德曼還想“對(duì)我們的基礎(chǔ)設(shè)施、我們的系統(tǒng)以及我們的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行一次大規(guī)模的重建，以使我們的效率大大提高。”
(本文來源：沃頓知識(shí)在線 )
