能源行業(yè)的并購又相對集中于海外并購，按照chinaventure的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，能源行業(yè)海外并購數(shù)量占整個行業(yè)并購的63.33％，海外并購已披露金額占整個行業(yè)已披露金額的62.92％。
這或許跟整個宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境密切相關(guān)。2008年爆發(fā)了全球金融危機(jī)，經(jīng)濟(jì)持續(xù)下行，能源價格相比較前期明顯下降，估值下調(diào)，2009年經(jīng)濟(jì)開始見底回升，在預(yù)測經(jīng)濟(jì)不會持續(xù)探底的情況下，似乎是能源行業(yè)并購的一個絕好機(jī)會。另一方面，中國還處于經(jīng)濟(jì)發(fā)展期，對煤炭、鋼鐵等的需求和依賴程度較高，從上游控制資源，改變被動地位，對企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要，于是企業(yè)從“觀望”轉(zhuǎn)為“出手”。
大型并購仍為政府主導(dǎo)式并購
2009年為應(yīng)對金融危機(jī)，政府推出4萬億的經(jīng)濟(jì)刺激政策拉動投資，并陸續(xù)出臺了一系列產(chǎn)業(yè)振興規(guī)劃和政策，在此背景下，各地方政府紛紛以GDP增長和資源的有效利用為目的展開了各自領(lǐng)域的產(chǎn)業(yè)整合，這種整合尤其體現(xiàn)在煤炭和鋼鐵行業(yè)。
2009年4月，山西省政府發(fā)布《煤炭產(chǎn)業(yè)調(diào)整和振興規(guī)劃》，按照規(guī)劃，通過資源整合，全省辦礦企業(yè)由2200多個變?yōu)?38個，形成4個年生產(chǎn)能力億噸級、3個年生產(chǎn)能力5000萬噸以上、11個年生產(chǎn)能力1000萬噸以上的特大型和大型煤炭企業(yè)集團(tuán)。5個月后，全省近2600座中小煤礦都基本簽訂了被整合的框架協(xié)議。之后，“山西模式”被各資源大省積極效仿，內(nèi)蒙古、河南、四川等省紛紛出臺資源整合的文件。
2009年10月，國土資源部等12部門發(fā)出了《關(guān)于進(jìn)一步推進(jìn)礦產(chǎn)資源整合工作的通知》，要求在2010年繼續(xù)推行礦產(chǎn)資源整合工作。包括煤、鐵、銅、錳在內(nèi)的15個礦種是此次礦產(chǎn)資源整合的主要內(nèi)容。
2009年11月，工信部稱其制定的《鋼鐵行業(yè)準(zhǔn)入條件》和《促進(jìn)鋼鐵企業(yè)兼并重組指導(dǎo)意見》已進(jìn)入企業(yè)征求意見階段，擬通過兼并重組將重點培育3-5家具有較強(qiáng)國際競爭力、推進(jìn)6-7家具有較強(qiáng)實力的鋼鐵企業(yè)集團(tuán)在全國范圍內(nèi)實施戰(zhàn)略性兼并重組。而2009年鋼鐵行業(yè)的并購重組以山東鋼鐵重組日照鋼鐵，寶鋼吞并寧波鋼鐵，首鋼兼并山西長治鋼鐵為代表。
與此同時，各省國資委也開始了“長袖善舞”式的并購主導(dǎo)，紛紛進(jìn)行資源的整合。
因而我們看到2009年大型并購都是在政府主導(dǎo)下開展的，集中體現(xiàn)了政府整合資源的意志，但這種并購能否真正地帶來協(xié)同效應(yīng)或是提高資源的利用效率，究竟是以“政府為主”還是應(yīng)該讓“市場先行”，是擺在我們面前的一個重大課題。
ST公司重組為主
截至2009年12月8日，上市公司并購重組委召開了33次并購重組審核會議，共審核通過了43起重組案例，其中ST公司重組占比27.91％，上市公司定向發(fā)行收購母公司資產(chǎn)占比55.81％。
上市公司作為企業(yè)中最優(yōu)秀群體，應(yīng)該是代表了中國企業(yè)未來的發(fā)展方向，但我們看到國內(nèi)上市公司的并購卻是以ST公司重組為主，或是上市公司定向增發(fā)收購母公司資產(chǎn)，少有企業(yè)以戰(zhàn)略或資源整合為目的展開并購活動。
這一方面說明IPO審批制下國內(nèi)殼資源的稀缺性，另一方面說明并購整合資源或?qū)崿F(xiàn)產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略定位在國內(nèi)資本市場還未真正地體現(xiàn)。
企業(yè)并購需加強(qiáng)并購風(fēng)險管理
并購的風(fēng)險主要來自于并購前的風(fēng)險和并購后的風(fēng)險，并購前的風(fēng)險主要是企業(yè)價值評估風(fēng)險和談判過程中的政治風(fēng)險和政策風(fēng)險，并購后的風(fēng)險主要有企業(yè)整合風(fēng)險、經(jīng)營風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險。
國內(nèi)企業(yè)相比較于國外企業(yè)，在并購技術(shù)操作層面還是明顯不足。展開一項并購前，企業(yè)沒有對并購標(biāo)的進(jìn)行詳細(xì)盡職調(diào)查，或?qū)Ξ?dāng)?shù)氐姆�、文化認(rèn)識不夠，或者對并購的整個交易過程不了解，增加并購成本或?qū)е虏①徥�，甚至影響到企業(yè)的正常生產(chǎn)經(jīng)營。典型的案例包括紫金礦業(yè)對加拿大大陸礦業(yè)的并購，蘇州大方香港借殼上市（表1）。
在實施并購后，由于文化、體制和法律環(huán)境等的差異，企業(yè)無法進(jìn)行有效的人力、觀念、制度等的整合，導(dǎo)致并購的最終失敗，以海外的并購案例為典型代表。而國企尤其需要注意的是以市場主體而不是依靠政府背景參與并購。
