在原有的計劃經(jīng)濟體制下，國內(nèi)大多數(shù)企業(yè)及事業(yè)單位都實行的傳統(tǒng)的薪點制，薪酬確定的依據(jù)主要是職務(wù)（崗位），實行的是職級工資，薪酬與崗位（職務(wù)）的嚴格掛鉤，只要崗位（職務(wù)）不變，要實現(xiàn)增薪那是不可能的。隨著經(jīng)濟體制改革的深入，逐漸出現(xiàn)了崗效工資制，這只是薪點制的延伸而已，將薪酬中的一部分稱為效益工資，即隨組織的效益、個人的工作業(yè)績波動，這在當(dāng)時來說，已經(jīng)具有了較大的激勵性，體現(xiàn)了薪酬體系對個體因素的重視。

　　在外觀上看變身后的薪點制似乎達到了"以崗定薪"的目的，但是提薪還只有職位晉升一條路。但隨著組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整以扁平化的到來，致使傳統(tǒng)的以職位等級為特征的垂直型薪酬管理體系所隱含的弊端已逐漸顯現(xiàn)，員工個人直接通過升職達到漲薪的希望越來越渺茫，薪酬的激勵性也就大打折扣了。

　　寬帶薪酬體系就是在這樣的背景下發(fā)展起來的，寬帶薪酬體系是近幾年來比較盛行的一種新型的薪酬體系，同國內(nèi)原先傳統(tǒng)的薪點制、崗效薪資制度都有較大的不同。寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)作為一種與企業(yè)組織扁平化、流程再造、團隊導(dǎo)向、能力導(dǎo)向等新的管理戰(zhàn)略相配合的新型薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計方式應(yīng)運而生。寬帶薪酬最大的特點是壓縮級別，將原來十幾甚至二十、三十個級別壓縮成幾個級別，并將每個級別對應(yīng)的薪酬范圍拉大，從而形成一個新的薪酬管理系統(tǒng)及操作流程，以便適應(yīng)當(dāng)時新的競爭環(huán)境和業(yè)務(wù)發(fā)展需要。本文主要從寬帶薪酬體系的構(gòu)建及其與組織績效的有效銜接方面展開論述。

　　一、（寬帶）薪酬體系構(gòu)建的前提：工作分析

　　要是實現(xiàn)薪酬制度的完善，工作分析是不可缺少的基礎(chǔ)工作。

　　工作分析（1）是通過對各種工作的性質(zhì)、任務(wù)、責(zé)任、相互關(guān)系以及任職工作人員的知識、技能、條件進行系統(tǒng)調(diào)查和研究分析，以科學(xué)系統(tǒng)的描述并做出規(guī)范化記錄的過程。工作分析是人力資源管理的基礎(chǔ)性工作，它的作用貫穿于組織架構(gòu)設(shè)計及人力資源管理的始終。具體進行工作分析的方法很多，比較常用的有：訪談法、問卷調(diào)查法、工作日志法、抽樣測評法、現(xiàn)場觀察法等，在工作中可根據(jù)具體情況選擇使用。

　　工作分析有三個層次的內(nèi)容：首先，基于對企業(yè)的使命進行分解，即企業(yè)的業(yè)務(wù)流程、職能分解所涉及的各項工作的種類和屬性進行的分析。這種分析所產(chǎn)生的結(jié)果是企業(yè)進行組織設(shè)計和崗位設(shè)置的前提和依據(jù)，它有利于理順企業(yè)內(nèi)部的管理流程，合理的界定部門與崗位的工作職責(zé)，以追求效率最大化為原則，盡可能的減少不必要的中間環(huán)節(jié)，精簡高效的進行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計和崗位設(shè)置。所以在這個層次上的工作分析可稱為基于流程所進行的分析，是最終確定組織內(nèi)某一崗位價值大小的基礎(chǔ)。

　　其次，針對具體崗位的任職資格、工作范圍、工作條件、權(quán)限以及任職者所應(yīng)具備的知識技能和生理、心理上的要求所進行的分析。這種分析的結(jié)果主要以崗位說明書和勝任力模型的形式體現(xiàn)，崗位說明書及勝任力模型可以為員工招聘、績效考核以及員工培訓(xùn)提供依據(jù)，是人力資源管理其他工作開展的基礎(chǔ)。

　　第三，也是工作分析的最后一個層次，就是針對某個崗位某項具體的操作過程、步驟所進行的分析，它的主要目的在于分解具體工作的每一個環(huán)節(jié)，使之形成一種定勢、一種規(guī)范或章程。這種工作分析的結(jié)果雖然不直接對薪酬設(shè)計本身有重要作用，但是可以在員工的崗位培訓(xùn)、績效考核、安全管理等應(yīng)用。

　　只有到了這一步"以崗定薪"中的崗位才算明確了，以往薪點制中的"以崗定薪"往往更多注重崗位（職務(wù)）的級別高低，而沒有從崗位本身對組織發(fā)展的相對重要性以及對其任職人的特殊要求出發(fā)。

　　二、一個有效的薪酬體系的兩個保證——內(nèi)部公平和外部公平

　�。ㄒ唬﹥�(nèi)部公平

　　崗位價值評估是在組織設(shè)計和部門（崗位）職能梳理的基礎(chǔ)上，確定某一崗位在組織內(nèi)部各個崗位之間的相對價值，得出崗位的等級序列，是實現(xiàn)薪酬體系內(nèi)部公平的主要手段。在這中間需要根據(jù)企業(yè)的實際情況選擇適合本企業(yè)的崗位價值評估模型（方法），崗位價值評估模型是基于組織內(nèi)各崗位的共同特點建立起來的一系列評價要素的組合，它的主要作用在于解決不同崗位之間的可比性。具體的崗位價值評估的方法有多種：有崗位排列法、崗位分類法、要素比較法、要素計點法等，每種方法適用于不同的企業(yè)，企業(yè)可根據(jù)自身實際情況選擇適用于本企業(yè)的崗位價值評估方法。崗位價值評估的對象是崗位，并不是目前在崗的人員。

　　筆者推薦使用因素計點法，此方法適用于崗位區(qū)別較大，同時崗位設(shè)置不穩(wěn)定的企業(yè)，但是這種辦法的評價結(jié)果是比較客觀的，精度較高，主要是從對企業(yè)的影響、解決問題、責(zé)任范圍、監(jiān)督、知識經(jīng)驗、溝通、環(huán)境風(fēng)險等7個崗位價值系統(tǒng)要素及21個子要素，對每一個崗位的相關(guān)因素進行逐一打分評價。評估結(jié)果中剔除無效數(shù)據(jù)，通過技術(shù)處理，用量化的形式在組織內(nèi)各崗位之間得出每個崗位的崗位價值。