企業(yè)管理者（包括人力資源管理者）認(rèn)知上的差距和管理方式上的不科學(xué)性。很多企業(yè)在人才上持功利價(jià)值觀，不是追求人才使用的績(jī)效最大化，而是片面的追求人才使用的成本最小化，一味的在降低人才使用成本上下功夫。單純的將人才看作一種資源，把人才視為管理和使用的對(duì)象，沒(méi)有意識(shí)到人才自身的個(gè)人價(jià)值實(shí)現(xiàn)需求、發(fā)展需求和受重視受尊重的需求。其次就是企業(yè)在和人才的溝通上出了問(wèn)題，不能真實(shí)的了解人才的內(nèi)心意愿。很多企業(yè)看不到企業(yè)和人才利益上的一致性，不善于塑造企業(yè)和人才的共同愿景，不善于用事業(yè)發(fā)展遠(yuǎn)景吸納人才、激勵(lì)人才、留住人才。

　　人才流失的原因的還有很多，比如人才中介機(jī)構(gòu)的發(fā)達(dá)，經(jīng)濟(jì)的發(fā)展及社會(huì)就業(yè)環(huán)境的寬松，同行業(yè)企業(yè)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的挖掘等。這些都不是企業(yè)自身的因素，公司內(nèi)部因素的作用比起外部的吸引來(lái)說(shuō)更能影響員工流失。企業(yè)只有做好自身的人才管理，才能抵制上述因素的影響，維持比較穩(wěn)定的人才團(tuán)隊(duì)和良好的經(jīng)營(yíng)局面。

　　四.企業(yè)面對(duì)人才流失時(shí)可以實(shí)施的對(duì)策。

　　1.企業(yè)首先要有一套針對(duì)人才流失的預(yù)警機(jī)制和危機(jī)處理機(jī)制。這個(gè)預(yù)警機(jī)制，就是要求企業(yè)建立和人才保持溝通的專(zhuān)門(mén)渠道，了解人才的意愿和需求。企業(yè)要經(jīng)常性的對(duì)企業(yè)員工的工作狀態(tài)進(jìn)行調(diào)查和分析，了解人才對(duì)企業(yè)環(huán)境的滿意程度，能夠及時(shí)地發(fā)現(xiàn)和解決人才使用中的問(wèn)題。一般而言，以在人力資源部門(mén)設(shè)置專(zhuān)門(mén)的職位，由專(zhuān)人對(duì)企業(yè)人才狀況進(jìn)行調(diào)查研究為宜

　　所謂的危機(jī)處理機(jī)制，主要是指人才儲(chǔ)備機(jī)制和針對(duì)核心人才流失的緊急反應(yīng)機(jī)制。企業(yè)在平時(shí)要加強(qiáng)人才儲(chǔ)備，形成人才的梯隊(duì)性和層次性。在人才離職時(shí)，能迅速的找到合適的人才替補(bǔ)，把動(dòng)蕩和損失減到最低。在關(guān)鍵人才離職或人才集體跳槽時(shí)，企業(yè)要有在第一時(shí)間做出反應(yīng)的能力，迅速穩(wěn)定在職人員的心理和情緒，做好對(duì)供應(yīng)商、客戶、新聞媒體等方面的解釋和公關(guān)工作。

　　在人事動(dòng)蕩的危機(jī)處理方面，因高層頻繁離職而為媒體廣泛關(guān)注的創(chuàng)維公司堪稱(chēng)典范。2004年11月30日，在香港廉政公署的“虎山行”行動(dòng)中，創(chuàng)維董事局主席黃宏生及多名公司高管被捕。面對(duì)核心人物的缺位危機(jī)，創(chuàng)維集團(tuán)的7名董事集體召開(kāi)新聞發(fā)布會(huì)，以通過(guò)正式渠道發(fā)布消息來(lái)圍堵謠言。同時(shí)向國(guó)美、蘇寧、永樂(lè)、大中四家家電連鎖巨頭緊急通報(bào)情況，并及時(shí)向媒體公布了這四家家電連鎖巨頭發(fā)出的力挺創(chuàng)維的聲明。黃宏生在獲保釋后，積極運(yùn)作，安排北京松下、彩虹、三星等八大國(guó)內(nèi)外彩管企業(yè)發(fā)表聲明，表示將優(yōu)先保證創(chuàng)維的原材料供應(yīng)；安排深圳7家銀行分行行長(zhǎng)聚集創(chuàng)維大廈，表示將鼎力支持創(chuàng)維。創(chuàng)維更是開(kāi)出了百萬(wàn)年薪，緊急動(dòng)員原賽格集團(tuán)董事長(zhǎng)、業(yè)已退休賦閑的王殿甫出任創(chuàng)維CEO，并由王殿甫率領(lǐng)改制后的創(chuàng)維董事局全體成員召開(kāi)媒體見(jiàn)面會(huì)。這些舉措，既保證了創(chuàng)維管理核心的穩(wěn)定以及關(guān)鍵原材料供應(yīng)、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)渠道和資金供應(yīng)諸方面的穩(wěn)定，又給了外界信心，值得所有企業(yè)學(xué)習(xí)。

　　2.企業(yè)家和企業(yè)管理人員自身要加強(qiáng)學(xué)習(xí)，提高認(rèn)知水平和管理水平；要樹(shù)立科學(xué)的人才觀，學(xué)會(huì)尊重人才，要對(duì)人才的重要性有足夠的認(rèn)識(shí)，要有大膽使用人才的膽識(shí)和魄力。企業(yè)家和企業(yè)管理人員要更多的從人才和企業(yè)的利益一致性方面看待問(wèn)題，樹(shù)立“雙贏”理念。企業(yè)家和領(lǐng)導(dǎo)者觀念的轉(zhuǎn)變和正確價(jià)值觀的樹(shù)立具有重要意義。事實(shí)證明，越是高層次人才，越是看重企業(yè)家的個(gè)人素質(zhì)和人才觀念，看重和企業(yè)家之間的合作融洽和雙方價(jià)值取向的一致。

　　3.建立以績(jī)效考核制度和薪酬福利制度為核心的人才管理和激勵(lì)機(jī)制，正確的評(píng)估人才的價(jià)值，正確的評(píng)價(jià)人才對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)值，以此為依據(jù)，制定在行業(yè)內(nèi)有競(jìng)爭(zhēng)力、對(duì)人才有激勵(lì)性的薪酬。要合理拉開(kāi)薪酬差距，要保證薪酬有提升的空間�？梢試L試用股票期權(quán)、等方式獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)企業(yè)有突出貢獻(xiàn)的核心人才。保證人才在企業(yè)內(nèi)有憑借個(gè)人能力和貢獻(xiàn)而得到提升的空間。在績(jī)效考核和薪酬福利方面，民營(yíng)企業(yè)因?yàn)槠渑c生俱來(lái)的家族式管理的特征，更容易把利益的天平向家族成員傾斜，這是最可能挫傷職業(yè)經(jīng)理人積極性的。

　　4..建立學(xué)習(xí)型組織和創(chuàng)業(yè)型組織，用優(yōu)秀的企業(yè)文化留住人才。要給人才提供學(xué)習(xí)和接受培訓(xùn)的機(jī)會(huì)，提升人才的層次和人才質(zhì)量。企業(yè)不僅是企業(yè)家的私有財(cái)產(chǎn)，更應(yīng)該是企業(yè)全體員工創(chuàng)業(yè)的基地。企業(yè)要建立一種全員學(xué)習(xí)，獎(jiǎng)懲分明，和諧合作的良好企業(yè)文化氛圍。讓人才在這種良好的企業(yè)文化中能夠舒心工作和發(fā)展。

　　5.主動(dòng)關(guān)心人才，針對(duì)個(gè)人的具體情況采取不同的維護(hù)措施。對(duì)于剛剛進(jìn)入工作崗位，經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)較差的人才，可適當(dāng)提高薪酬待遇。對(duì)于有進(jìn)步追求的人才，提供給充足的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，承擔(dān)其學(xué)習(xí)培訓(xùn)費(fèi)用。對(duì)于生活負(fù)擔(dān)較重的人才，為其提供住房，幫助配偶就業(yè)，幫助子女就學(xué)或就業(yè)。總之，要一人一策，幫人才解決最關(guān)鍵最迫切的問(wèn)題，增強(qiáng)其對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感和歸宿感。

　　由此我們可知，人才資源其實(shí)就是一個(gè)個(gè)具備正常認(rèn)知能力，具備鮮明個(gè)人情感和發(fā)展欲望的“人”。企業(yè)要克服在人才管理使用上的“唯資本”論，重視人才，做好和人才的溝通。企業(yè)只有為其提供優(yōu)良寬松的工作和生活環(huán)境，才能換來(lái)人才對(duì)企業(yè)的認(rèn)同，才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)人才團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定和事業(yè)的發(fā)展。