IPMT和PDT都是由跨職能部門的人組成,包含了開發(fā)、市場、生產(chǎn)、采購、財務、制造、技術支援等不同部門的人員,其人員層次和工作重點都有所不同。IPMT由公司決策層人員組成,其工作是確保公司在市場上有正確的產(chǎn)品定位,保證項目保證資源、控制投資。IPMT同時管理多個PDT,并從市場的角度考察他們是否盈利,適時終止前景不好的項目,保證將公司有限的資源投到高回報的項目上。
PDT是具體的產(chǎn)品開發(fā)團隊,其工作是制定具體產(chǎn)品策略和業(yè)務計劃,按照項目計劃執(zhí)行并保證及時完成,確保小組將按計劃及時地將產(chǎn)品投放到市場。
PDT是一個虛擬的組織,其成員在產(chǎn)品開發(fā)期間一起工作,由項目經(jīng)理組織,可以是項目經(jīng)理負責的項目單列式組織結構。
2、結構化流程
IPD產(chǎn)品開發(fā)流程被明確地劃分為概念、計劃、開發(fā)、驗證、發(fā)布、生命周期六個階段,并且在流程中有定義清晰的決策評審點。這些評審點上的評審已不是技術評審,而是業(yè)務評審,更關注產(chǎn)品的市場定位及盈利情況。決策評審點有一致的衡量標準,只有完成了規(guī)定的工作才能夠由一個決策點進入下一個決策點。下面是典型的產(chǎn)品開發(fā)流程:
a) 在概念階段初期,一旦IPMT認為新產(chǎn)品、新服務和新市場的思想有價值,他們將組建并任命PDT成員。
b) PDT了解未來市場、收集信息、制定業(yè)務計劃。業(yè)務計劃主要包括市場分析、產(chǎn)品概述、競爭分析、生產(chǎn)和供應計劃、市場計劃、客戶服務支持計劃、項目時間安排和資源計劃、風險評估和風險管理、財務概述等方面信息,所有這些信息都要從業(yè)務的角度來思考和確定,保證企業(yè)最終能夠盈利。
c) 業(yè)務計劃完成之后,進行概念決策評審。IPMT審視這些項目并決定哪些項目可以進入計劃階段。
d) 在計劃階段,PDT綜合考慮組織、資源、時間、費用等因素,形成一個總體、詳細、具有較高正確性的業(yè)務計劃。
e) 完成詳細業(yè)務計劃以后,PDT提交該計劃給IPMT評審。如果評審通過,項目進入開發(fā)階段。PDT負責管理從計劃評審點直到將產(chǎn)品推向市場的整個開發(fā)過程,PDT小組成員負責落實相關部門的支持。
f) 在產(chǎn)品開發(fā)全過程中,就每一活動所需要的時間及費用,不同層次人員、部門之間依次做出承諾。
3、項目和管道管理
項目管理是使跨部門團隊集合起來更好地行動的關鍵。首先要有一個目標即項克锏降男Ч,覊末晤U墻突У男棖笞晃圓返男棖笫,就可覟呢毃详嫌囂O。该继O械母韃糠紙嚀寤治扛鮒澳懿棵諾墓ぷ鰨湊飧黽蘋恢皇茄蟹⒉棵諾募蘋,也蕵尗司各个部脷同的继O?一個產(chǎn)品從概念形成到上市期間會涉及到許多不同的緊密相聯(lián)的活動,就好象不同職能部門彼此之間是有關系的。同樣在一個項目中他們彼此之間的活動也是有關聯(lián)的,所有的活動加起來就是整個的產(chǎn)品開發(fā)。
接下來安排活動的時間,然后對每個活動進行預算和資源的調配,在項目實施過程中還需要不斷地與計劃對照,因為沒有任何一個計劃是完善的,所以可以在細的層面上對計劃進行一定的調整,但是PDT做出的承諾不能改變。整個項目的進行過程都需要PDT的參與,因此,PDT在產(chǎn)品開發(fā)全流程中自始至終存在。
管道管理類似于多任務處理系統(tǒng)中的資源調度和管理,指根據(jù)公司的業(yè)務策略對開發(fā)項目及其所需資源進行優(yōu)先排序及動態(tài)平衡的過程。
五、產(chǎn)品重整
IPD提高開發(fā)效率的手段是產(chǎn)品重整。產(chǎn)品重整主要關注于異步開發(fā)和共用基礎模塊(CBB)。
1、異步開發(fā)
異步開發(fā)模式的基本思想是將產(chǎn)品開發(fā)在縱向分為不同的層次,如技術層、子系統(tǒng)層、平臺層等。不同層次工作由不同的團隊并行地異步開發(fā)完成,從而減少下層對上層工作的制約,每個層次都直接面向市場。
通常,在產(chǎn)品開發(fā)過程中,由于上層技術或系統(tǒng)通常依賴于下層的技術,因此,開發(fā)層次之間的工作具有相互依賴性,如果一個層次的工作延遲了,將會造成整個時間的延長,這是導致產(chǎn)品開發(fā)延誤的主要原因。通過減弱各開發(fā)層次間的依賴關系,可以實現(xiàn)所有層次任務的異步開發(fā)。
為了實現(xiàn)異步開發(fā),建立可重用的共用基礎模塊是非常重要的。
2、共用基礎模塊
共用基礎模塊(Common Building Blocks, CBB)指那些可以在不同產(chǎn)品、系統(tǒng)之間共用的零部件、模塊、技術及其他相關的設計成果。由于部門之間共享已有成果的程度很低,隨著產(chǎn)品種類的不斷增長,零部件、支持系統(tǒng)、供應商也在持續(xù)增長,這將導致一系列問題。 事實上,不同產(chǎn)品、系統(tǒng)之間,存在許多可以共用的零部件、模塊和技術,如果產(chǎn)品在開發(fā)中盡可能多地采用了這些成熟的共用基礎模塊和技術,無疑這一產(chǎn)品的質量、進度和成本會得到很好的控制和保證,產(chǎn)品開發(fā)中的技術風險也將大為降低。因此,通過產(chǎn)品重整,建立CBB數(shù)據(jù)庫,實現(xiàn)技術、模塊、子系統(tǒng)、零部件在不同產(chǎn)品之間的重用和共享,可以縮短產(chǎn)品開發(fā)周期、降低產(chǎn)品成本。CBB策略的實施需要組織結構和衡量標準的保證。
不管是異步開發(fā)還是共用基礎模塊的實現(xiàn),都需要很高水平的系統(tǒng)劃分和接口標準制訂,需要企業(yè)級的構架師進行規(guī)劃。