英特爾全球CEO歐德寧(英文名字請加上)讀過《奧古斯都傳》,對其感觸頗深:作為羅馬帝國創(chuàng)建者愷撒的養(yǎng)子和繼承人,塑造了羅馬的統(tǒng)治秩序,使第一政治(Principate)成為羅馬的根本制度,并開啟了長時(shí)期的“羅馬和平”。
歐德寧說:他(奧古斯都)很傳奇,他改變了整個(gè)羅馬。
與奧古斯都類似,歐德寧繼承的英特爾是一個(gè)芯片帝國。他上任之即,英特爾所處的內(nèi)部環(huán)境、外部環(huán)境正發(fā)生巨大的變化;ヂ(lián)網(wǎng)、上網(wǎng)本﹑云計(jì)算正悄然改變世界,行業(yè)話語面臨重新分配,產(chǎn)業(yè)鏈面臨重塑。
歐德寧如何在這樣一個(gè)行業(yè)出現(xiàn)歷史性調(diào)整的時(shí)點(diǎn)上,繼續(xù)守住英特爾的帝國地位?
此前,英特爾芯片僅嵌入電腦,但事實(shí)上,新終端卻是英特爾的荒地。歐德寧要拓荒,把英特爾芯片嵌入所有計(jì)算終端。
拓荒只是英特爾變革的模式之一。如同當(dāng)年郭士納在IBM那樣,INTEL歷史上首位非技術(shù)科班出身的歐德寧,正用更為顛覆式的思路再造INTEL。
"平臺化"策略的挑戰(zhàn)
平臺戰(zhàn)略讓歐德寧從COO無爭議地接班CEO,但同時(shí)也遭受分析師的詬病,在巔峰時(shí)點(diǎn)上任后,INTEL下滑的財(cái)務(wù)報(bào)表、公司內(nèi)的挫敗情緒,是擺在歐德寧面前的挑戰(zhàn)。
2005年初,貝瑞特任英特爾董事長,歐德寧接任CEO。那時(shí),英特爾看似風(fēng)光無限。當(dāng)年第二季度,英特爾的銷售收入還曾達(dá)到“創(chuàng)紀(jì)錄”的92億美元,凈利潤增長16%。當(dāng)年第四季度,英特爾銷售收入達(dá)到了102億美元的新高度。
實(shí)際上,英特爾已至峰巔,挑戰(zhàn)接蹱而至。2006財(cái)年,這家全球最大的半導(dǎo)體公司銷售額和利潤分別下降了9%和39%,2006年9月,英特爾宣布要裁掉1.2萬名員工。直到2007年3月底,英特爾的收入連續(xù)5個(gè)季度同比下滑,凈利潤則見證了整整一年的頹勢。
挫敗情緒在英特爾內(nèi)外四處彌散。華爾街分析師開始批評歐德寧:忙于擁抱不知的所謂的平臺,忽略了立身之本——芯片。
就在英特爾發(fā)展停滯的那兩年,競爭對手AMD快速趕超。憑借能耗更低、兼容性更好的皓龍芯片(Opteron),AMD從PC服務(wù)器市場上一度奪下接近40%份額,并將追趕勢頭也帶入了消費(fèi)市場。這令英特爾手足無措。各種猜測開始流傳:歐德寧將王位難保。
當(dāng)時(shí)為投資者及分析師詬病的平臺戰(zhàn)略,是歐德寧的新政。歐德寧認(rèn)為,計(jì)算產(chǎn)業(yè)將越來越靠應(yīng)用驅(qū)動,而不僅靠技術(shù)驅(qū)動,芯片處理、圖形處理、存儲量,包括寬帶等技術(shù),在不同功能上的應(yīng)用,都需要從整體的計(jì)算平臺上來考慮,而不孤立考慮。
2005年1月開始,圍繞“平臺模式”,將英特爾全球組織架構(gòu)進(jìn)行了前所未有的調(diào)整。歐德寧對英特爾業(yè)務(wù)架構(gòu)進(jìn)行了前所未有的改革:他將英特爾的業(yè)務(wù)重組為五大事業(yè)部,分別為移動、數(shù)字企業(yè)、數(shù)字家庭和數(shù)字醫(yī)療事業(yè)部。
新的組織架構(gòu)以客戶及應(yīng)用為劃分邏輯。戰(zhàn)略擴(kuò)張與組織架構(gòu)的調(diào)整,帶來了公司規(guī)模的擴(kuò)張,2005年,歐德寧招募了2萬個(gè)新人。
早在2002年,歐德寧出任COO,被內(nèi)定為當(dāng)時(shí)的CEO貝瑞特的接班人之際,英特爾就開始了“平臺”實(shí)驗(yàn)。2003年初,英特爾推出迅馳(Centrino)平臺,這是一個(gè)CPU、無線模塊和芯片組的計(jì)算平臺。
幾年之內(nèi),迅馳橫掃了整個(gè)筆記本電腦市場,并且讓這個(gè)原本只有少數(shù)廠商問津的高端市場,變成了PC領(lǐng)域最大的增長推動力量。
歐德寧平臺化策略的成功,讓他在英特爾內(nèi)部無可爭議地接位。接任英特爾CEO,他希望復(fù)制在各個(gè)領(lǐng)域,包括數(shù)字企業(yè)、數(shù)字家庭、數(shù)字醫(yī)療等領(lǐng)域復(fù)制其在移動筆記本領(lǐng)域的成功。隨后,Viiv(歡躍家庭娛樂平臺)和vPro(博銳商用平臺)等一系列平臺解決方案先后誕生。
歡躍與vPro平臺并沒有獲得迅馳平臺一樣的成功。歐德寧的“平臺”實(shí)驗(yàn)遇到了挫折,他遇到了挑戰(zhàn)。
艱難重組
失敗也孕育著成功。歐德寧堅(jiān)定認(rèn)為,轉(zhuǎn)型再痛苦也要繼續(xù)。2009年開始,INTEL的財(cái)報(bào)好轉(zhuǎn),并實(shí)現(xiàn)了近30年來的最大增幅。
飽受質(zhì)疑的2006年過去了,英特爾似乎沒有任何起色,但變化卻悄然產(chǎn)生。
在艱難的2006年,2007年第二季度,它的凈利潤比上年同期增長44%,第三季度增長了43%,第四季度則再度提升至51%,達(dá)到23億美元。2008年全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)到來,英特爾成為率先走出經(jīng)濟(jì)危機(jī)的公司。2009年第二季度,英特爾收入達(dá)80億美元,環(huán)比增長12%,實(shí)現(xiàn)利潤14億美元。2009年第三季度,英特爾實(shí)現(xiàn)營收94億美元,比上一季度增長17%,超出原來的預(yù)期,這是英特爾30年來最大環(huán)比增幅。歐德寧預(yù)計(jì)英特爾已經(jīng)走出危機(jī)的陰影,增長將持續(xù)下去,英特爾預(yù)計(jì)第四季度將實(shí)現(xiàn)營收101億美元。
這時(shí)候,競爭對手尚處于經(jīng)濟(jì)危機(jī)的陰影之中。競爭對手AMD的市場份額正在萎縮。歐德寧說:已經(jīng)奪回AMD奪走的市場份額。
正是失敗孕育了英特爾的成功。英特爾全球副總裁﹑中國區(qū)總裁楊敘回憶:上個(gè)世紀(jì)90年代末期,也就是互聯(lián)網(wǎng)迅速發(fā)展的時(shí)候,英特爾發(fā)現(xiàn)在一個(gè)趨勢:未來電腦處理的數(shù)據(jù)量越來越龐大,應(yīng)用越來越復(fù)雜,并發(fā)性任務(wù)越來越多,電腦要同時(shí)處理很多應(yīng)用。
他舉例子說:最初的電腦處理的是電子郵件或powerpoint、電子文檔,任務(wù)單一,也不復(fù)雜。
但將電腦放置到互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用的環(huán)境中,需要同時(shí)處理多項(xiàng)任務(wù),視頻、圖像、即時(shí)通訊,應(yīng)用也更為復(fù)雜。面對復(fù)雜、并發(fā)的應(yīng)用,單核芯片顯得無能為力,就在這個(gè)時(shí)候,英特爾計(jì)劃推出雙核、多核芯片,以滿足新的計(jì)算應(yīng)用需要。