英特爾全球CEO歐德寧(英文名字請加上)讀過《奧古斯都傳》，對其感觸頗深：作為羅馬帝國創(chuàng)建者愷撒的養(yǎng)子和繼承人，塑造了羅馬的統(tǒng)治秩序，使第一政治(Principate)成為羅馬的根本制度，并開啟了長時(shí)期的“羅馬和平”。
歐德寧說：他（奧古斯都）很傳奇，他改變了整個(gè)羅馬。
與奧古斯都類似，歐德寧繼承的英特爾是一個(gè)芯片帝國。他上任之即，英特爾所處的內(nèi)部環(huán)境、外部環(huán)境正發(fā)生巨大的變化�；ヂ�(lián)網(wǎng)、上網(wǎng)本﹑云計(jì)算正悄然改變世界，行業(yè)話語面臨重新分配，產(chǎn)業(yè)鏈面臨重塑。
歐德寧如何在這樣一個(gè)行業(yè)出現(xiàn)歷史性調(diào)整的時(shí)點(diǎn)上，繼續(xù)守住英特爾的帝國地位？
此前，英特爾芯片僅嵌入電腦，但事實(shí)上，新終端卻是英特爾的荒地。歐德寧要拓荒，把英特爾芯片嵌入所有計(jì)算終端。
拓荒只是英特爾變革的模式之一。如同當(dāng)年郭士納在IBM那樣，INTEL歷史上首位非技術(shù)科班出身的歐德寧，正用更為顛覆式的思路再造INTEL。
"平臺化"策略的挑戰(zhàn)
平臺戰(zhàn)略讓歐德寧從COO無爭議地接班CEO，但同時(shí)也遭受分析師的詬病，在巔峰時(shí)點(diǎn)上任后，INTEL下滑的財(cái)務(wù)報(bào)表、公司內(nèi)的挫敗情緒，是擺在歐德寧面前的挑戰(zhàn)。
2005年初，貝瑞特任英特爾董事長，歐德寧接任CEO。那時(shí)，英特爾看似風(fēng)光無限。當(dāng)年第二季度，英特爾的銷售收入還曾達(dá)到“創(chuàng)紀(jì)錄”的92億美元，凈利潤增長16%。當(dāng)年第四季度，英特爾銷售收入達(dá)到了102億美元的新高度。
實(shí)際上，英特爾已至峰巔，挑戰(zhàn)接蹱而至。2006財(cái)年，這家全球最大的半導(dǎo)體公司銷售額和利潤分別下降了9%和39%，2006年9月，英特爾宣布要裁掉1.2萬名員工。直到2007年3月底，英特爾的收入連續(xù)5個(gè)季度同比下滑，凈利潤則見證了整整一年的頹勢。
挫敗情緒在英特爾內(nèi)外四處彌散。華爾街分析師開始批評歐德寧：忙于擁抱不知的所謂的平臺，忽略了立身之本——芯片。
就在英特爾發(fā)展停滯的那兩年，競爭對手AMD快速趕超。憑借能耗更低、兼容性更好的皓龍芯片(Opteron)，AMD從PC服務(wù)器市場上一度奪下接近40%份額，并將追趕勢頭也帶入了消費(fèi)市場。這令英特爾手足無措。各種猜測開始流傳：歐德寧將王位難保。
當(dāng)時(shí)為投資者及分析師詬病的平臺戰(zhàn)略，是歐德寧的新政。歐德寧認(rèn)為，計(jì)算產(chǎn)業(yè)將越來越靠應(yīng)用驅(qū)動，而不僅靠技術(shù)驅(qū)動，芯片處理、圖形處理、存儲量，包括寬帶等技術(shù)，在不同功能上的應(yīng)用，都需要從整體的計(jì)算平臺上來考慮，而不孤立考慮。
2005年1月開始，圍繞“平臺模式”，將英特爾全球組織架構(gòu)進(jìn)行了前所未有的調(diào)整。歐德寧對英特爾業(yè)務(wù)架構(gòu)進(jìn)行了前所未有的改革：他將英特爾的業(yè)務(wù)重組為五大事業(yè)部，分別為移動、數(shù)字企業(yè)、數(shù)字家庭和數(shù)字醫(yī)療事業(yè)部。
新的組織架構(gòu)以客戶及應(yīng)用為劃分邏輯。戰(zhàn)略擴(kuò)張與組織架構(gòu)的調(diào)整，帶來了公司規(guī)模的擴(kuò)張，2005年，歐德寧招募了2萬個(gè)新人。
早在2002年，歐德寧出任COO，被內(nèi)定為當(dāng)時(shí)的CEO貝瑞特的接班人之際，英特爾就開始了“平臺”實(shí)驗(yàn)。2003年初，英特爾推出迅馳(Centrino)平臺，這是一個(gè)CPU、無線模塊和芯片組的計(jì)算平臺。
幾年之內(nèi)，迅馳橫掃了整個(gè)筆記本電腦市場，并且讓這個(gè)原本只有少數(shù)廠商問津的高端市場，變成了PC領(lǐng)域最大的增長推動力量。
歐德寧平臺化策略的成功，讓他在英特爾內(nèi)部無可爭議地接位。接任英特爾CEO，他希望復(fù)制在各個(gè)領(lǐng)域，包括數(shù)字企業(yè)、數(shù)字家庭、數(shù)字醫(yī)療等領(lǐng)域復(fù)制其在移動筆記本領(lǐng)域的成功。隨后，Viiv(歡躍家庭娛樂平臺)和vPro(博銳商用平臺)等一系列平臺解決方案先后誕生。
歡躍與vPro平臺并沒有獲得迅馳平臺一樣的成功。歐德寧的“平臺”實(shí)驗(yàn)遇到了挫折，他遇到了挑戰(zhàn)。
艱難重組
失敗也孕育著成功。歐德寧堅(jiān)定認(rèn)為，轉(zhuǎn)型再痛苦也要繼續(xù)。2009年開始，INTEL的財(cái)報(bào)好轉(zhuǎn)，并實(shí)現(xiàn)了近30年來的最大增幅。
飽受質(zhì)疑的2006年過去了，英特爾似乎沒有任何起色，但變化卻悄然產(chǎn)生。
在艱難的2006年，2007年第二季度，它的凈利潤比上年同期增長44%，第三季度增長了43%，第四季度則再度提升至51%，達(dá)到23億美元。2008年全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)到來，英特爾成為率先走出經(jīng)濟(jì)危機(jī)的公司。2009年第二季度，英特爾收入達(dá)80億美元，環(huán)比增長12%，實(shí)現(xiàn)利潤14億美元。2009年第三季度，英特爾實(shí)現(xiàn)營收94億美元，比上一季度增長17%，超出原來的預(yù)期，這是英特爾30年來最大環(huán)比增幅。歐德寧預(yù)計(jì)英特爾已經(jīng)走出危機(jī)的陰影，增長將持續(xù)下去，英特爾預(yù)計(jì)第四季度將實(shí)現(xiàn)營收101億美元。
這時(shí)候，競爭對手尚處于經(jīng)濟(jì)危機(jī)的陰影之中。競爭對手AMD的市場份額正在萎縮。歐德寧說：已經(jīng)奪回AMD奪走的市場份額。
正是失敗孕育了英特爾的成功。英特爾全球副總裁﹑中國區(qū)總裁楊敘回憶：上個(gè)世紀(jì)90年代末期，也就是互聯(lián)網(wǎng)迅速發(fā)展的時(shí)候，英特爾發(fā)現(xiàn)在一個(gè)趨勢：未來電腦處理的數(shù)據(jù)量越來越龐大，應(yīng)用越來越復(fù)雜，并發(fā)性任務(wù)越來越多，電腦要同時(shí)處理很多應(yīng)用。
他舉例子說：最初的電腦處理的是電子郵件或powerpoint、電子文檔，任務(wù)單一，也不復(fù)雜。
但將電腦放置到互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用的環(huán)境中，需要同時(shí)處理多項(xiàng)任務(wù)，視頻、圖像、即時(shí)通訊，應(yīng)用也更為復(fù)雜。面對復(fù)雜、并發(fā)的應(yīng)用，單核芯片顯得無能為力，就在這個(gè)時(shí)候，英特爾計(jì)劃推出雙核、多核芯片，以滿足新的計(jì)算應(yīng)用需要。
