初生的安踏，沒有李寧的奧運(yùn)光環(huán)籠罩，也沒有健力寶這樣的大財(cái)團(tuán)可幫扶，它的起步太低。
丁志忠透露，如果有機(jī)會(huì)進(jìn)行一些兼并收購(gòu)，目標(biāo)是一個(gè)高端品牌，能和安踏形成互補(bǔ)。“這個(gè)行業(yè)未來5年的整合是必然的，到底誰(shuí)整合誰(shuí)，怎么整合，存在很多變數(shù)。”
丁志忠?guī)ьI(lǐng)安踏堅(jiān)持走“中字步”——即沿著中國(guó)市場(chǎng)、中檔產(chǎn)品的軌跡，安心而踏實(shí)地行進(jìn)。
11月29日，晉江安踏辦公樓，在90分鐘的采訪中，丁志忠的談話核心就是“草根”和“中國(guó)”。“大眾路線很好，安踏原本就是中國(guó)純粹的草根！”
1987年，北京王府井，17歲的丁志忠獨(dú)自推銷出600雙老家晉江所產(chǎn)的運(yùn)動(dòng)鞋。2007年，港交所，37歲的丁志忠率領(lǐng)安踏體育用品有限公司(下稱“安踏”)上市，他的頭銜是董事局主席兼CEO。
讓安踏2011年銷售額達(dá)到120億元，成為“中國(guó)第一，世界第十”的體育用品公司，是丁志忠的短期目標(biāo)。于是，有人說，安踏已將戰(zhàn)略標(biāo)桿從李寧移到耐克。還有人說，安踏要做“世界的安踏”。
面對(duì)這些猜測(cè)，丁志忠表示，沒有任何標(biāo)桿，也不理會(huì)國(guó)際化誘惑。他需要的只是堅(jiān)持務(wù)實(shí)主義和狼性精神，堅(jiān)持“中”字步。
8年探索草根之路
從1987年到2005年，丁志忠和安踏所走的，是自己探索的草根之路。
與父親積累家族創(chuàng)業(yè)的資本“第一桶金”不同，那段北京王府井推銷運(yùn)動(dòng)鞋的經(jīng)歷，讓年輕的丁志忠由此積累了品牌與營(yíng)銷意識(shí)的“第一桶金”。
在丁志忠看來，安踏創(chuàng)業(yè)之初與中國(guó)其他民營(yíng)企業(yè)并無大的差別，他將安踏創(chuàng)業(yè)成功歷程歸納為從整個(gè)中國(guó)行業(yè)發(fā)展和市場(chǎng)發(fā)展中抓住了五大轉(zhuǎn)折性機(jī)會(huì)。
1994年，丁志忠的岳父在香港注冊(cè)創(chuàng)辦安踏公司。同年，安踏公司在福建省晉江市注資50萬(wàn)元成立安踏福建公司，開始制造和銷售運(yùn)動(dòng)鞋。
由此，在家族眼中已有成功案例的丁志忠，同時(shí)負(fù)責(zé)安踏福建的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)。
初生的安踏，沒有李寧的奧運(yùn)光環(huán)籠罩，也沒有健力寶這樣的大財(cái)團(tuán)可幫扶，它的起步太低。
上世紀(jì)90年代中期的中國(guó)，雙星、回力等一大批國(guó)有體育用品品牌紛紛倒下，偌大的市場(chǎng)只有李寧的光芒。同時(shí)，包括晉江，幾乎所有的體育用品企業(yè)都在做國(guó)際品牌的OEM業(yè)務(wù)。
“安踏抓住了這個(gè)很好的市場(chǎng)空當(dāng)機(jī)會(huì)。”丁志忠說，安踏毅然放棄了OEM外銷訂單路線，開始進(jìn)軍內(nèi)銷市場(chǎng)。
這被他視為安踏抓住的第一個(gè)重大轉(zhuǎn)折性機(jī)會(huì)。
創(chuàng)業(yè)之初，安踏就堅(jiān)持中低檔草根定位和“同等價(jià)位物超所值”的理念。為保持核心競(jìng)爭(zhēng)力，丁志忠注意到了人的因素。從營(yíng)銷品牌總監(jiān)開始，他開始引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人。
“老板有辦法把你視為老板，你有辦法把自己視為老板。”既要求自己將管理層視為老板，完全相信高層人員所做的工作，同時(shí)希望員工付出后得到全行業(yè)最好的收入，還希望員工敢于挑戰(zhàn)老板，“誰(shuí)有能力，誰(shuí)就可以來挑戰(zhàn)CEO。”
占有一席之地后，丁志忠把目標(biāo)調(diào)為進(jìn)入國(guó)內(nèi)業(yè)界前幾名。在并不激烈的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，眾多企業(yè)尚無品牌意識(shí)，他抓住了“做品牌”的第二個(gè)轉(zhuǎn)折性機(jī)會(huì)。
1999年，丁志忠在董事會(huì)上力排眾議，最終用160萬(wàn)元簽下孔令輝代言安踏，一句“我選擇，我喜歡”在央視5頻道密集轟炸。2000年，悉尼奧運(yùn)會(huì)上孔令輝奮勇奪冠，安踏一夜間全國(guó)知名。
2001年，安踏抓住了第三個(gè)轉(zhuǎn)折性重要機(jī)會(huì)，加速跳躍，從生產(chǎn)單一運(yùn)動(dòng)鞋轉(zhuǎn)為提供綜合的體育用品。
之后，安踏開始了體育營(yíng)銷之路。從2002年到2005年，安踏開始贊助國(guó)內(nèi)專業(yè)體育聯(lián)賽，被譽(yù)為“中國(guó)聯(lián)賽的發(fā)動(dòng)機(jī)”。參與專業(yè)賽事讓安踏發(fā)現(xiàn)了應(yīng)如何提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，這被視為抓住了第四個(gè)轉(zhuǎn)折性機(jī)會(huì)。
上市嬗變
在2006年前，安踏并未提出上市需求。
2003年，丁志忠逐漸意識(shí)到，不能再用之前的“生意習(xí)慣”和家族管理來駕馭規(guī)模越來越大的安踏。如果不把他托管的家族成員的股權(quán)關(guān)系落實(shí)到法律文件上，日后將帶來麻煩。
這一年，丁氏家族成員開始厘清股權(quán)關(guān)系。
據(jù)安踏首席運(yùn)營(yíng)官賴世賢透露，恰在這一年，曾有投資銀行找到安踏，動(dòng)員其上市，但埋頭于品牌提升、渠道建設(shè)和公司業(yè)務(wù)規(guī)范化的安踏，不為所動(dòng)。
對(duì)安踏而言，更大的轉(zhuǎn)折性機(jī)會(huì)出現(xiàn)在2005年。丁志忠越來越明顯地意識(shí)到，企業(yè)若不升級(jí)、品牌若無升華，發(fā)展將會(huì)受限。于是，安踏請(qǐng)來了咨詢公司AT科爾尼來共同確認(rèn)未來5年的戰(zhàn)略規(guī)劃，包括市場(chǎng)定位、核心價(jià)值和發(fā)展目標(biāo)。
在調(diào)查之后，雙方對(duì)安踏的市場(chǎng)地位分析是：安踏優(yōu)勢(shì)在中低端市場(chǎng)的控制上，而就這一市場(chǎng)而言，大約還有5億中國(guó)消費(fèi)者買不起安踏，但隨著收入提高，他們會(huì)成為安踏的目標(biāo)顧客。
隨后，智威湯遜為安踏重新確定了品牌定位，提出“永不止步”的口號(hào)。“永不止步”的表現(xiàn)形式限于兩種：一是平凡人通過努力實(shí)現(xiàn)突破；二是個(gè)人由成功到失敗再到成功。
此后，安踏壓抑住價(jià)格上調(diào)的沖動(dòng)，擺脫了娛樂方向的誘惑，專注于專業(yè)運(yùn)動(dòng)之路，并開始有策略地尋找一些尚未成名卻始終在奮斗的運(yùn)動(dòng)員代言。
方向確定后，丁志忠發(fā)現(xiàn)，在公司原來的生產(chǎn)型導(dǎo)向組織架構(gòu)下，上述戰(zhàn)略無法執(zhí)行。于是，為徹底轉(zhuǎn)型營(yíng)銷導(dǎo)向，安踏又聘用了美世咨詢公司，設(shè)計(jì)組織架構(gòu)和整套的考核體系。
2006年，安踏決定進(jìn)入資本市場(chǎng)。是年10月，安踏召開首次有律師、會(huì)計(jì)師等人員參加的高層決策會(huì)，考慮到奧運(yùn)會(huì)對(duì)企業(yè)品牌提升的巨大機(jī)會(huì)，決定最遲在2008年上半年完成上市，后逐步調(diào)整為2007年7月。
今年3月，安踏向港交所遞交上市申請(qǐng)，7月10日上市，籌集資金約35億港元。
上市前，安踏內(nèi)部進(jìn)行了三大變革：第一，重新確定未來5年的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和品牌定位；第二，進(jìn)行組織架構(gòu)重組，將原先經(jīng)幾次調(diào)整仍為生產(chǎn)導(dǎo)向型的組織架構(gòu)，徹底轉(zhuǎn)變?yōu)槠放茖?dǎo)向型；第三，對(duì)薪酬體系進(jìn)行改革，參照全國(guó)一線城市的平均值設(shè)計(jì)薪酬和績(jī)效考核體系。
中國(guó)品牌加草根路線，甚至吸引了火箭隊(duì)老板亞歷山大。在中國(guó)尋找投資機(jī)會(huì)的亞歷山大，在旗下投資公司的推薦下，以2.34億港元認(rèn)購(gòu)了發(fā)行股的8.2%的股權(quán)，成為安踏境外最大股東。
丁志忠認(rèn)為，不少國(guó)際大投資者均對(duì)其表示了作為基石投資者的意愿，但他們與安踏所處的行業(yè)沒有直接關(guān)系，相對(duì)而言，火箭隊(duì)由于擁有姚明而在中國(guó)影響最大，這對(duì)安踏是個(gè)市場(chǎng)機(jī)會(huì)。
“中”字新步
目前的安踏，最引人注目的動(dòng)作有二：一是與火箭隊(duì)結(jié)盟；二是致力于零售業(yè)務(wù)開拓和渠道終端市場(chǎng)控制力建設(shè)。
丁志忠坦承，與火箭隊(duì)結(jié)盟是安踏新一輪體育營(yíng)銷的重要組成部分，簽約弗朗西斯和斯科拉代言，正是亞歷山大入股安踏的結(jié)果之一。作為目前中國(guó)CBA的最大贊助商，安踏每年把CBA最有潛質(zhì)的一些隊(duì)員送到火箭訓(xùn)練營(yíng)培訓(xùn)。此外，每賽季結(jié)束后，火箭隊(duì)還將與安踏在中國(guó)做系統(tǒng)的推廣活動(dòng)。
2006年，安踏成立廈門投資公司，并由這家公司注資成立上海鋒線體育用品發(fā)展有限公司，并迅速在蘇州、北京、廣州成立分公司，用于經(jīng)營(yíng)阿迪達(dá)斯、銳步和Kappa的零售業(yè)務(wù)。
丁志忠并不認(rèn)為這會(huì)稀釋安踏品牌，因?yàn)榘蔡ぴ诙�、三線終端具有相對(duì)的銷售優(yōu)勢(shì)，在一線的銷售增長(zhǎng)也很快，而阿迪達(dá)斯和銳步則主要在一、二線終端有優(yōu)勢(shì)。
他非�？粗剡@個(gè)成長(zhǎng)最快的渠道建設(shè)，認(rèn)為鋒線主要肩負(fù)著積累做高端品牌經(jīng)驗(yàn)以及今年開始的建設(shè)安踏旗艦店的責(zé)任。“我們需要一個(gè)具備國(guó)際零售管理經(jīng)驗(yàn)的團(tuán)隊(duì)。”他說。
由此，安踏今年還推進(jìn)“新開1000家網(wǎng)點(diǎn)、關(guān)閉500家網(wǎng)點(diǎn)、改造700家網(wǎng)點(diǎn)”的終端提升計(jì)劃。
丁志忠透露，如果有機(jī)會(huì)進(jìn)行一些兼并收購(gòu)，目標(biāo)是一個(gè)高端品牌，能和安踏形成互補(bǔ)。“我們賬上還有30多億元的現(xiàn)金，完全有能力去收購(gòu)。中國(guó)這個(gè)行業(yè)未來5年的整合是必然的，到底誰(shuí)整合誰(shuí)，怎么整合，存在很多變數(shù)。”
為了管理提升，安踏甚至表示，未來的CEO、COO等核心高管職位，可以讓賢。
自今年起，安踏逐季對(duì)執(zhí)行的戰(zhàn)略計(jì)劃進(jìn)行總結(jié)，目前包括產(chǎn)品、品牌和營(yíng)銷在內(nèi)的升級(jí)戰(zhàn)略推進(jìn)均實(shí)施良好。
在產(chǎn)品升級(jí)方面，安踏將繼續(xù)保持自產(chǎn)鞋的較大比例和綜合強(qiáng)勢(shì)。在運(yùn)動(dòng)科學(xué)實(shí)驗(yàn)室的基礎(chǔ)上，加大了跟院校的合作力度，包括與比利時(shí)以及日美設(shè)計(jì)師的合作。并已開始評(píng)估做市調(diào)，計(jì)劃推出14歲以下的兒童體育用品，以拓寬目前14~29歲的目標(biāo)群體定位。
在分銷模式上，丁志忠在11月29日的六大區(qū)總經(jīng)理會(huì)上繼續(xù)強(qiáng)調(diào)，管好經(jīng)銷商和供應(yīng)商的核心價(jià)值觀，就是讓對(duì)方賺錢。
他指出，跟擁有五六個(gè)知名體育品牌的日本相比，中國(guó)沒理由不創(chuàng)造幾個(gè)自有體育品牌，而一個(gè)品牌沒有在中國(guó)做大，就不可能成為世界級(jí)品牌。
