倪潤峰
前四川長虹電器股份有限公司董事長兼總經(jīng)理
歷經(jīng)十年，倪潤峰帶領(lǐng)長虹從一個總資產(chǎn) 2000 多萬元的軍工企業(yè)發(fā)展到總資產(chǎn) 166 億元的著名上市公司，造就了中國家電產(chǎn)業(yè)的奇跡。然而突然長大的長虹患了一種新�。捍笃髽I(yè)病。倪潤峰開創(chuàng)了中國企業(yè)家對巨嬰企業(yè)的反思潮。
2000 年我有幾個月的休假，退出經(jīng)營的第一線，借此冷靜地思考了長虹的現(xiàn)狀和未來。
長虹公司在 15 年時間里資產(chǎn)總額從 2600 余萬元猛增至 130 多億元，特別是 1993 年至 1998 年期間，其產(chǎn)值，銷售收入和利稅年均增幅都在 50% 以上。高速度掩蓋了不少問題和矛盾，加上市場形勢的急劇變化，使得長虹近兩年走入低谷。
一個時期以來，長虹陶醉于“國內(nèi)特大型企業(yè)”的頭銜，陶醉于“中國彩電大王”、“世界第四”等光環(huán)，頭腦不冷靜了，思考的東西也少了，企業(yè)行為就變形了。事實上，從 1998 年開始，長虹的增速明顯放緩。
當我跳出過去的那些光環(huán)，用全球眼光看，雖然長虹還僅僅是一個中小企業(yè)，卻過早地染上了大公司的一些毛病。我認為長虹得了“大公司病”。
長虹“大公司病”的“臨床”表現(xiàn)，一是“高燒”，企業(yè)的高速增長讓管理者頭腦有些發(fā)燒，缺乏冷靜；二是“肥胖”，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)膨脹，管理層次增多 ；三是低效，決策執(zhí)行的有效性大打折扣。
長虹的“肥胖”可以說是“高燒”的并發(fā)癥。由于長期把自己當成了大公司，長虹的組織結(jié)構(gòu)、管理方式、人員配置都是按大公司模式，中層干部從 130 多人增加到了 330 多人，不但有“二級中干”，還出現(xiàn)了“三級中干”，有的人還配了秘書。
2001 年初以來，經(jīng)過全公司上下的反思，長虹逐漸清醒，開始向自己挑戰(zhàn)。
首先是在公司治理結(jié)構(gòu)層面的調(diào)整，長虹過去的企業(yè)治理結(jié)構(gòu)和內(nèi)部的分工、基本是按照如何完成年度經(jīng)營目標來設(shè)計的，這種傳統(tǒng)的企業(yè)構(gòu)架更注重實現(xiàn)短期目標，而對如何保障長遠目標力不從心。
這次調(diào)整我們叫做組織創(chuàng)新或體制創(chuàng)新，可以用突出企業(yè)發(fā)展平臺，年度經(jīng)營目標、戰(zhàn)略目標和基礎(chǔ)建設(shè)并重，加速董事會決策這三個特色來概括。確立了長虹未來十年發(fā)展規(guī)則，這需要有一個執(zhí)行委員會來貫徹落實，于是我們設(shè)立CEO，防止了決策層和執(zhí)行層脫節(jié)，同時，我認為這對樹“百年長虹”大業(yè)，造就一拼企業(yè)家隊伍是非常有利的。
體制理順以后，我們首先要做的就是“消腫”，沒有或不能產(chǎn)生效益的部門，就是調(diào)整的重點。調(diào)整，撤并 47 個部門，縮減 50% 的機關(guān)人員，重建整個業(yè)務(wù)鏈的快速反應(yīng)機制。
治理大公司病，更重要的還在于調(diào)理——調(diào)整結(jié)構(gòu)，長虹的彩電將以高清晰度“精顯”，“背投”為主，與國際知名品牌搶市場，空調(diào)靠技術(shù)含量，力爭 2002 年擠進全國前三名，打響環(huán)保電池的牌子，搶占技術(shù)和市場的制高點，鋰電池，液晶顯示，家庭信息平臺，遠程醫(yī)療網(wǎng)絡(luò)等盡快推出一流的新產(chǎn)品，走多元化經(jīng)營之路，同時要大力拓展國際市場。
我的判斷是，大公司病尚未傷及企業(yè)元氣，長虹的身體還是強壯的。長虹公司目前的 130 多億元凈資產(chǎn)中，90% 以上是優(yōu)良資產(chǎn)，負債率僅為百分之十幾。從 1985 年到今天，長虹的模擬技術(shù)、數(shù)字技術(shù)、顯示技術(shù)、背投技術(shù)都是一流的。2001 年企業(yè)的銷售收入，利潤比上年增長約 20%，初步實現(xiàn)“一年走出低谷，兩年穩(wěn)步攀升”的計劃。
在全球經(jīng)濟一體化和新經(jīng)濟時代到來的背景下，企業(yè)間競爭越來越表現(xiàn)為戰(zhàn)略層面的競爭，通過這些年的摸爬滾打，我們認識到，在全球經(jīng)濟一體化的和新經(jīng)濟時代到來的背景下，企業(yè)之間的競爭越來越表現(xiàn)為戰(zhàn)略層面的競爭。首先要把事情做對，然后才是把事情做好。
