接班人話題仍是華為最敏感和纖弱的神經(jīng)，但它注定無法逃脫時間的侵襲。這家在歐亞電信設(shè)備市場所向披靡的私人公司堪稱中國企業(yè)“全球競爭力”的最佳背書者，它的創(chuàng)始人兼總裁任正非今年66歲，是一位前退役軍人、刻意低調(diào)的電信教父和嚴(yán)重的糖尿病患者。在《環(huán)球企業(yè)家》發(fā)表《誰來接掌任正非的權(quán)杖》七年之后, 一則“任正非安排其子接班，孫亞芳被逼離職”的傳言又將中國最神秘的公司權(quán)杖交接問題置于聚光燈下。

華為將其斥之為“憑空捏造惡意中傷的謠言”。但由于“大批高管因反對任正非布局而遭到清洗、董事長孫亞芳接受10億元離職賠償金”的傳聞太過驚悚,再矜持的操盤者也無法徹底沉默。

11月8日，華為官方一反常態(tài)公布了董事長孫亞芳在巴黎參加中法經(jīng)貿(mào)合作項目簽字儀式的照片。12日，孫抵達(dá)北京，出席工業(yè)和信息化部與華為的節(jié)能自愿協(xié)議簽字儀式，旋即匆匆離去。

就像華為過去的眾多轉(zhuǎn)折時刻所發(fā)生的那樣，任再次以內(nèi)部講話的形式對此回應(yīng)。來自華為內(nèi)部的消息稱:11月3日，任正非出席與華為上海研究所員工座談會。他試圖用“華為不是朝鮮”的類比廓清輿論引發(fā)的對接班人問題的疑慮。任還宣稱：“華為從創(chuàng)立那一天開始確立的路線就是任人唯賢而不是任人唯親的路線”，他還特別強(qiáng)調(diào)“近七萬的員工持有虛擬的受限股，他們將集體決定公司的命運(yùn)。”

它平息了一些爭議，也再度讓任正非贏得尊敬甚至同情。“任正非很不容易，他完全可以成為中國最富有的人，但這么大的一個公司，他自己沒有套現(xiàn)，而是全員持股，沒有完全為了個人牟利，”貝恩資本董事總經(jīng)理竺稼如是評價。

毋庸置疑，“教父”任正非對華為有著超越其它人的胸襟和視野的思考。但這可能意味著他有動力將華為變成一個真正的“全民公司”，甚至讓員工投票選舉接班人嗎？

《環(huán)球企業(yè)家》調(diào)查發(fā)現(xiàn)，這家海外收入占比60%以上、被公認(rèn)為國際化程度最高的本土公司內(nèi)部，接班人問題早已不是因舊部離散的內(nèi)幕，而是一場持續(xù)長達(dá)十余年、運(yùn)籌帷幄的權(quán)力更迭計劃。

誰會接班？

1998年3月通過的《華為基本法》是被任正非和其它華為高管奉為圭臬的“最高憲章”，它凸顯了這位教父的卓絕識見�！度A為基本法》規(guī)定：接班人是“在集體奮斗中從員工和各級干部中自然產(chǎn)生的領(lǐng)袖”。

它要求接班人具備深厚的“民意基礎(chǔ)”。按照任正非的描述，持華為虛擬受限股的員工有資格參與決定。

但一位熟悉華為內(nèi)部運(yùn)作的人士對《環(huán)球企業(yè)家》表示，任有關(guān)員工受限股的說法混淆了員工持有受限股和用股份行使表決權(quán)的區(qū)別，“這種持有權(quán)就像全民所有制一樣，”該人士稱。持有華為虛擬受限股的員工每年能分到數(shù)目不菲的分紅。但7萬名員工累計持有的98.58%的股權(quán)由華為投資控股有限公司工會委員會代持，這意味著大多數(shù)“股東”并無從決定公司戰(zhàn)略發(fā)展，更遑論高層人事。

部分華為員工傾向于相信接班人來自任正非家族內(nèi)部。盡管任個人只擁有公司1.42%的股份，但他的親屬和嫡系親信早已分據(jù)要津。目前，任正非的弟弟任樹錄、妹妹鄭黎、女兒孟晚舟和兒子任平均在華為財務(wù)和后勤支持系統(tǒng)擔(dān)任要職。

就傳聞接班的任平而言，面目其實非常模糊。根據(jù)有限的資料記載：任平畢業(yè)于中國科技大學(xué)，曾在華為市場部、采購部和中試部等多個部門輾轉(zhuǎn)歷練，并曾一度離開華為。任平現(xiàn)任華為旗下深圳慧通商務(wù)有限公司總經(jīng)理，主要負(fù)責(zé)華為的行政和后勤支持業(yè)務(wù)。有人士對《環(huán)球企業(yè)家》透露：在華為內(nèi)部的工號系統(tǒng)中，任平的實際用名為“孟平”，以此淡化姓氏的敏感色彩。

而另一名位置舉足輕重的孟姓職員，是擔(dān)任公司董事會監(jiān)事的任正非之女孟晚舟。不為外界所知的是，孟晚舟在華為的作用已是舉足輕重。

孟的學(xué)習(xí)與管理天賦并非很早嶄露頭角。起初只擁有高中學(xué)歷的她在華為公司前臺擔(dān)任接待員，為人平和勤勉；后來通過一邊工作一邊刻苦攻讀，最終獲得南開大學(xué)博士學(xué)位。此后，她歷任華為財務(wù)部副總裁、華為香港公司銷售總監(jiān)和財務(wù)總監(jiān)，并在2005年與2007年分別成為華為投資控股有限公司和華為技術(shù)有限公司的董事會監(jiān)事。傳聞華為首席財務(wù)官梁華正在辦理離職手續(xù)，其職位將由孟接替。

曾接近孟晚舟的人士對《環(huán)球企業(yè)家》回憶：孟喜歡穿色彩鮮艷的衣服、在意妝容修飾，與通常職業(yè)女性的氣質(zhì)迥異，但思維方式頗具國際化視野。在一些項目上，她堅持拒絕IBM這樣的咨詢顧問公司像服務(wù)其它本土公司那樣為華為配置中國顧問，而是要求專業(yè)的外籍顧問直接指導(dǎo)華為的員工。孟強(qiáng)調(diào)，華為需要的是“原汁原味”的跨國公司經(jīng)驗，而不是經(jīng)過本地調(diào)整之后的方法；她聲稱華為的員工對直接學(xué)習(xí)跨國公司的管理體系有信心。

“矩陣式管理”也因而成為華為高層和中層管理者的必修課。也許是過于低調(diào)和神秘所致，外界多把任正非形容為性格果敢、定力極強(qiáng)和沉穩(wěn)堅毅的超級領(lǐng)袖，而極少有人體察到他的變通和開放。據(jù)一位曾接近任正非的管理咨詢?nèi)耸繉Α董h(huán)球企業(yè)家》回憶：2007年前后是任正非思維發(fā)生較大轉(zhuǎn)變的時期，他開始認(rèn)真權(quán)衡華為公司的組織架構(gòu)和管理方式的變化。

這些思考間接加速了任正非“從集權(quán)到分權(quán)”的思維突變，開始更多考慮授權(quán)及背后的控制問題。這可從任正非2009年初的著名內(nèi)部講話《讓聽得見炮聲的人做決策》中覓得頗多蹤跡。某種程度上，出生于中國鄉(xiāng)村、多年行伍經(jīng)歷的任正非卻是華為管理和思維方式全球化實踐最激進(jìn)的探索者——近年來，他一直在毛澤東式戰(zhàn)略思維和IBM代表的西方現(xiàn)代公司治理之間搖擺，但天平最終倒向后者。