時值隆冬，但珠海的天氣依然透著秋高氣爽般的明朗，董明珠指著窗外說：“看，多好的天氣。”
這是一個自信的女人，在全球金融危機肆虐的關(guān)口，空調(diào)業(yè)已入危局的論調(diào)漫過整個珠三角，董明珠卻以天氣借喻格力電器(000651.SZ)的處境。
格力電器總裁董明珠有理由自信：在空調(diào)業(yè)，自1995年起，格力電器便連續(xù)在產(chǎn)銷量、銷售額、市場占有率居行業(yè)第一位；格力電器1月10日更是在公告中預(yù)測，在過去的一年里，公司凈利潤約19.50億元，增長50%左右。
這是一個自信的女人，董明珠說她是寂寞的，至少在中國的制冷工業(yè)界。“我一直把踏踏實實做事的‘工業(yè)精神’作為格力的發(fā)展信條之一，但真正讀懂其中含義的人又有多少？”
她不迷信麥肯錫、科爾尼這類戰(zhàn)略咨詢巨頭的建議，甚至不相信廣告公司的作用——在她眼中，產(chǎn)品才是最好的廣告。她是如此熱愛格力的空調(diào)，“蒙上眼睛，通過氣流和聲音，我就能感覺到哪臺是格力的空調(diào)。”
自稱很多決策都出自于感覺，這是我們聽?wèi)T的女人式回答，但董明珠的感覺出自勤奮。她會整天把自己埋在一堆數(shù)據(jù)報表里；會依靠最原始的方式——走訪，來保持對市場的敏感，甚至超過一半的時間都在走訪市場、面見經(jīng)銷商；她甚至還會站在陽臺上，觀察鄰居家安裝的空調(diào)是否會因海風(fēng)侵蝕而銹蝕。
“我不干大事，只關(guān)注每天的小事，小事處理好了，自然沒有什么大事。” 坐在《英才》記者面前的董明珠實話實說，而她卻塑造了一家氣質(zhì)獨特的公司，除了專注，還是專注。
扛著“工業(yè)精神”的大旗，董明珠與她的格力連續(xù)13年成為市場老大。但所有鼓吹在嚴(yán)峻的經(jīng)濟危機之下，都顯蒼白，這四個字顯然不夠分量。衰敗的例子已經(jīng)太多：上世紀(jì)90年代，中國最早的空調(diào)企業(yè)、曾經(jīng)的老大——春蘭空調(diào)占據(jù)了中國空調(diào)市場50%以上的份額，現(xiàn)在卻只能通過獲得財政補貼、出售資產(chǎn)等方式，在連續(xù)三年虧損之后換來了1000萬凈利，艱難保殼；在鄧小平提出“發(fā)展才是硬道理”之后，2001年顧雛軍成為科龍電器的新主人，但數(shù)年之后撇下37億虧損的顧雛軍鋃鐺入獄。如今被海信重組之后的科龍電器依然在與歷史問題糾纏不清……
格力的工業(yè)精神對中國制造業(yè)升級意味著什么？格力幾乎偏執(zhí)化的生存之道是否代表中國式的產(chǎn)業(yè)活法？格力老大的位置還能坐多久？更重要的是，它會成為中國下一個30年的領(lǐng)袖級企業(yè)嗎？
渠道偏執(zhí)
“外界可以評價格力的任何問題，但如果說格力的銷售渠道不行，我不會理會。”
格力的渠道一直在工業(yè)精神和商業(yè)精神的博弈中前行。2008年12月，一條傳聞幾乎將董明珠的工業(yè)精神推向完敗的境地，該傳聞內(nèi)容如下：格力電器自身渠道和經(jīng)銷商渠道的5級能效工程機庫存達到300萬臺，如果每臺成本1000元左右，格力有30億元的資金沉淀在這些庫存中。
“這是不實的報道。”董明珠情緒激動，格力電器已于12月15日發(fā)布公告對傳聞進行澄清，但董明珠還是要評說一番：“格力的庫存在70-80萬臺之間，我們這一行肯定有那樣的(高庫存)企業(yè)，但絕對不是格力。”
“外界可以評價格力的任何問題，但如果說格力的銷售渠道不行，我不會理會。”董明珠語氣輕盈。獨特的經(jīng)銷商銷售模式一直是格力電器擴張的法寶，先收款后發(fā)貨的經(jīng)營方式似乎沒給格力電器帶來多少庫存壓力，這是董明珠帶給格力的財富，雖然這筆財富在到來之初被認(rèn)為可能會毀掉格力的未來。
拋開家電大賣場，捆綁經(jīng)銷商自建渠道為董明珠首創(chuàng)，這源于2004年格力、國美交惡。當(dāng)年2月下旬，成都國美突然單方面大幅降價，違反了格力的銷售模式，引發(fā)格力不滿；3月9日，國美總部又下發(fā)了一份“關(guān)于清理格力空調(diào)庫存的緊急通知”，要求各地分公司將格力空調(diào)的庫存及業(yè)務(wù)清理完畢。至此，格力電器再也沒有出現(xiàn)在國美、蘇寧的空調(diào)采購榜中。
“商業(yè)精神有一種投機味道在里面，從上家把貨拿來，賣給下一家。他們只是一個中轉(zhuǎn)站，不可能有長期的目標(biāo)，而制造業(yè)是非常執(zhí)著的。”時至今日，董明珠毫不妥協(xié)的姿態(tài)并沒有改變。
“我認(rèn)為這種執(zhí)著的工業(yè)精神能夠感染我們的渠道，跟格力同生死、共命運。”這是董明珠理想中的渠道。
董明珠一手構(gòu)建的渠道得到了市場的認(rèn)證，2006年空調(diào)企業(yè)紛紛擴張，市場變數(shù)增多、環(huán)境復(fù)雜，而格力卻可在自有模式中根據(jù)市場變化隨時調(diào)整價格、渠道政策。當(dāng)年格力實現(xiàn)銷售收入238.03億元，比2005年增長30.32%，牢牢占據(jù)空調(diào)業(yè)龍頭。
效仿者亦有之，2006年6月5日，TCL集團矢志打造“鄉(xiāng)村的另一個國美”，聲稱他們正在緊鑼密鼓籌備其“幸福樹”電器連鎖賣場，這樣可以在三、四級市場避免“像一、二級市場那樣被國美等壓榨廠家利潤”的悲劇。而這也從另一個方面肯定了董明珠的做法。
2008年全球金融危機爆發(fā)之后，出口銳減，空調(diào)內(nèi)銷則成了每個廠商必做的功課，但由于中國三、四級市場的特殊情況，大連鎖賣場的規(guī)模優(yōu)勢難以發(fā)揮。而格力的渠道此時更顯示出活力，“有的鄉(xiāng)鎮(zhèn)富裕了，就往那邊走，說下鄉(xiāng)就下鄉(xiāng)，說進村就進村。”董明珠顯得很得意。
格力身后并不是沒有覬覦者，2006年4月，美的集團董事局主席何享健就率領(lǐng)高層出訪，在考察了廣東、浙江、江蘇、湖北、重慶、北京等六省市市場后，很快宣布，將和經(jīng)銷商合資成立8家空調(diào)銷售公司。
曾經(jīng)在2004年主動向國美、蘇寧示好的海爾宣稱，海爾空調(diào)將在2009“冷凍年度”(2008年9月-2009年9月)斥資1億元建設(shè)1500家海爾空調(diào)專賣店，自建渠道的資金將重點投放在三、四級市場；美的董事會主席何享健則稱，美的空調(diào)專賣店計劃今年達到5000家，遠期目標(biāo)是達到1萬家，還將加快所有日用電器進入這個銷售平臺，該計劃的目的是要減少對連鎖賣場的依賴。
不過，除了渠道外，董明珠還有格力的產(chǎn)品：“什么戰(zhàn)略都離不開質(zhì)量和服務(wù)，消費者必須選你，覺得如果不買你的產(chǎn)品就是傻瓜，這是我追求的競爭力。”
技術(shù)偏執(zhí)
美的、志高、海爾都在拼命爭搶變頻空調(diào)的制高點，而格力卻按兵不動。
任何人走進珠海格力研發(fā)中心，都會被560臺空調(diào)壓縮機晝夜不歇運轉(zhuǎn)所發(fā)出的噪聲、熱空氣以及被此屏蔽的一切所震懾。
高達七層的研究大樓戒備森嚴(yán)，層層關(guān)卡，即使格力內(nèi)部員工也禁止進入。即使擁有特別的許可證，也只能在一樓實驗室走馬觀花地參觀，其余六層與世隔絕。
這里全年24小時都處于“臨戰(zhàn)狀態(tài)”。實驗員輪流上陣，工作實行三班倒，即使在深夜，遠在數(shù)百米外也能感受到實驗室發(fā)出的強如白晝的燈光以及鼓風(fēng)機巨大的排氣聲。
“格力的研發(fā)投入沒有限制，只要覺得需要就會投，上不封頂。”董明珠說，這就是格力的研發(fā)精神，2008年格力在研發(fā)上投入了十幾個億，占總銷售額的4%左右。
格力在研發(fā)上的投入曾釋放出良好的效果，以上世紀(jì)90年代中期與格力打價格戰(zhàn)的長虹為例，長虹一度占有了很高的市場份額，但在成本控制、產(chǎn)品研發(fā)、市場營銷等方面均沒有構(gòu)建起明顯的競爭優(yōu)勢，無法實現(xiàn)行業(yè)的整合，此后隨即經(jīng)歷了將近十年的停滯與滑坡；格力則拾起了長虹丟掉的東西，逐步確立了行業(yè)龍頭地位，并初步實現(xiàn)了行業(yè)整合。
在今天，格力對研發(fā)的積極態(tài)度依然有力捍衛(wèi)著其霸主地位�！陡窳﹄娖鲌蟆飞先绱藢懙溃航�(jīng)過多年的技術(shù)儲備，這兩年格力新品迭出，表現(xiàn)出強大的市場競爭力。以前，年度新品只占5%-10%，今年新品銷售扮演了更為重要的角色，已經(jīng)占到20%-25%，有效地應(yīng)對了材料漲價和總需求不夠旺盛的困難，促進了公司產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不斷優(yōu)化。
2008年9月1日，變頻空調(diào)國家能效標(biāo)準(zhǔn)已經(jīng)開始實施，這項1997年自日本而來的空調(diào)技術(shù)終于得到支持，上海日立電器有限公司技術(shù)總監(jiān)周易對此預(yù)測稱：“在日本市場上所銷售的大部分空調(diào)已經(jīng)是直流變頻空調(diào)，而在中國市場這一比例則不超過8%，隨著新的空調(diào)能效等級標(biāo)準(zhǔn)的實施，這一市場有望飛速發(fā)展。中國本土空調(diào)生產(chǎn)商如果能抓住這一機遇，行業(yè)格局就有可能因此而被改寫。”
與此同時，今年國家即將對定速空調(diào)國家能效標(biāo)準(zhǔn)進行升級。
正是基于此，2009年無疑會是變頻空調(diào)的天下，美的、志高、海爾都在拼命爭搶變頻空調(diào)的制高點，而格力卻按兵不動。如陸刃波的疑惑一樣：“現(xiàn)在大家都做變頻，而格力是進入變頻比較慢的一個企業(yè)。”對于中國空調(diào)業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)，陸刃波認(rèn)為格力有必要承擔(dān)站在行業(yè)變革前列的責(zé)任。
在2008年上半年所銷售的定速空調(diào)中，有80%以上的定速空調(diào)能效比低于二級。“不達標(biāo)空調(diào)一旦不能被市場消化，就幾乎成了廢鐵。由于高能耗空調(diào)與低能耗空調(diào)內(nèi)部零件存在不小差異，要通過改造空調(diào)使其適應(yīng)新能效標(biāo)準(zhǔn)的可行性不大。”一位不愿具名的家電企業(yè)銷售負(fù)責(zé)人告訴《英才》記者。
格力的競爭對手們已經(jīng)在變頻領(lǐng)域中相繼發(fā)力。美的變頻空調(diào)已將2009年內(nèi)銷的目標(biāo)定在150萬臺。美的電器總裁方洪波指出，變頻將是中國空調(diào)市場未來的發(fā)展方向。早在2004年，美的即與日本東芝開利成立合資公司，以資本紐帶與國際制冷巨頭深度捆綁，共同推動在變頻領(lǐng)域的聯(lián)合研發(fā)和海外拓展。同時，美的借日本市場修煉變頻內(nèi)功，4年多的時間，在公認(rèn)制冷技術(shù)最為先進的日本市場，美的制造的直流變頻空調(diào)出口日本總量突破100萬臺。
一直宣傳“領(lǐng)先變頻11年”的海信此前一直過的很委屈，由于中國變頻空調(diào)市場規(guī)模發(fā)展緩慢，海信不得不以其低端交流變頻與其他品牌的五級定速空調(diào)產(chǎn)品大打價格戰(zhàn)。而現(xiàn)在海信迎來了屬于自己的發(fā)展時代，雖然整體銷售規(guī)模與美的、格力等有些差距，但海信多年的宣傳還是在變頻這個細(xì)分領(lǐng)域取得了消費者的認(rèn)知度。顯然，起跑很快并一直在宣傳上聚焦于變頻的海信，已經(jīng)先入為主樹立了自己變頻專家的形象。
戰(zhàn)略偏執(zhí)
“我覺得如果并購，我們就是把自己的幸福建立在別人的痛苦上。
專業(yè)化，這是格力電器區(qū)分于其他家電廠家最明顯的特質(zhì)，也是格力長久以來所堅守著的戰(zhàn)略思考。在董明珠眼里，格力既不排斥，也不否認(rèn)多元化，但她有一個不可動搖的前提，“你能把握自己，你能掌控，你有主宰權(quán)。”渠道如此，技術(shù)如此，市場更要如此。
在1996年之前，格力電器基本采取的是以春蘭為標(biāo)竿的跟隨戰(zhàn)略，加之當(dāng)時的空調(diào)是賣方市場，所以并未考慮企業(yè)的長遠發(fā)展戰(zhàn)略。
1995至1996年間，時任春蘭總經(jīng)理的陶建幸推出春蘭第一個五年計劃，確定“立足空調(diào)產(chǎn)業(yè)，進行產(chǎn)業(yè)擴張，形成多元經(jīng)營框架”。春蘭的觸角隨之延伸到冰箱、摩托車、卡車、高能電池甚至液晶顯示器。
就是從春蘭多元化的時候開始，“1996年，在國內(nèi)市場，我們的標(biāo)竿沒了，市場也悄悄開始蛻變，這個時候我們必須要有一個明確的發(fā)展戰(zhàn)略來指導(dǎo)今后的發(fā)展方向，增強企業(yè)的核心競爭力。” 格力電器董事長朱江洪回憶決定堅持專業(yè)化伊始的想法。“應(yīng)當(dāng)根據(jù)企業(yè)自身的優(yōu)勢、劣勢和外部因素來制訂正確的戰(zhàn)略定向。”
陶建幸曾向外界透露過他的想法：“上世紀(jì)80年代末、90年代初，春蘭做家電狠狠地賺了一把，1年賺了幾十億元利潤。”但是，“美國、歐洲一些大的家電企業(yè)做大后，最終逃不過兩個結(jié)果：要么滅亡，要么慘淡經(jīng)營。中國加入WTO后，將很難見到單一的家電企業(yè)，如今的家電企業(yè)都在向多元化方向發(fā)展，像GE、西門子、松下這樣的跨國大公司將越來越多”。
而朱江洪為了保持剛剛拿到的空調(diào)業(yè)第一的帽子，選擇了專業(yè)化，“多元化經(jīng)營勢必樣樣都遭遇激烈競爭，格力沒有其他行業(yè)上絕對的技術(shù)優(yōu)勢，所以，就專心做有把握的空調(diào)”。并且他發(fā)現(xiàn)“這是雙很好的鞋子，我們穿上能大步向前。”
董明珠則說格力選擇了專業(yè)化就是選擇了壓力，“逼得我們不能退，只能往前走，在這種壓力下，才能做得更好。”
在2003至2005年間，隨著家電行業(yè)，尤其是空調(diào)行業(yè)的利潤日趨微薄，已經(jīng)積累了雄厚現(xiàn)金流的眾多企業(yè)開始將目光投入到了空調(diào)產(chǎn)品的相關(guān)行業(yè)或回報率較高的其他行業(yè)，空調(diào)企業(yè)又開始了第二次多元化之路。
這段時間里最熱火朝天的是空調(diào)企業(yè)扎堆造車事件。2003年7月，奧克斯以4000萬元收購沈陽農(nóng)機集團雙馬汽車95%的股權(quán)，獲得SUV和皮卡等車種的生產(chǎn)許可，之后便宣布“投入80億元資金進入汽車業(yè)”。在美美地折騰了一年之后，2005年3月，奧克斯瀟灑而退，身后卻留下了車主的無助、傷心和憤怒。
同年12月17日，當(dāng)時的資本牛人顧雛軍掌控下的格林柯爾通過旗下?lián)P州格林柯爾創(chuàng)業(yè)投資有限公司，以股份收購的形式成功購得揚州亞星客車60.67%的股份，從而正式進軍國內(nèi)的汽車制造行業(yè)。短暫的輝煌之后，從2006年5月18日起，“亞星”便因連續(xù)虧損被上交所停牌。如今，顧雛軍在獄中，亞星客車還在路上。
2005年6月9日，由美的集團投資近億元成立的云南美的汽車產(chǎn)業(yè)控股有限公司在云南舉行了一期工程主體廠房竣工儀式，從而標(biāo)志著美的集團正式涉入汽車制造行業(yè)。2008年12月，美的汽車項目全線停產(chǎn)。
當(dāng)人們已習(xí)慣于空調(diào)企業(yè)造車的時候，格力電器完成了有史以來的第一次收購，卻引來人們的非議，有關(guān)于格力是否會違背初衷，走上家電領(lǐng)域多元化的道路引起了懸疑。
事發(fā)于2004年9月14日，格力電器宣布以1.5億元收購格力集團旗下的壓縮機、小家電等業(yè)務(wù)。四家企業(yè)中，無論是凌達的壓縮機、格力電工的漆包線還是新元電子的鍍膜電容都可直接作為格力空調(diào)產(chǎn)業(yè)鏈上的配套產(chǎn)品，對于當(dāng)時空調(diào)年產(chǎn)量正在向1000萬臺(套)沖擊的格力電器來說，這三家企業(yè)的收購并不存在市場風(fēng)險。
這是格力電器迄今為止唯一的收購，而董明珠似乎再也沒有把并購提上日程：“我覺得如果并購，我們就是把自己的幸福建立在別人的痛苦上。企業(yè)文化并不是一兩天形成的，如果我們?nèi)ゼ娌⑷思�，把自己的企業(yè)文化強加給別人，這對別人來說是很痛苦的。”
現(xiàn)在董明珠強調(diào)更多的是如何更大程度發(fā)揮格力的工業(yè)精神，空調(diào)還有很大的市場，只有專業(yè)化經(jīng)營，企業(yè)才可以傾其所有積蓄的力量，在生產(chǎn)領(lǐng)域中向“高精深”進軍。
多年來，正是在這一企業(yè)戰(zhàn)略的指引下，只做空調(diào)產(chǎn)品的格力，在家電類上市公司中，非但沒有減弱盈利能力，盈利指標(biāo)還在家電類上市公司中一枝獨秀，銀河證券家電分析師朱立軍認(rèn)為，格力高利潤的一個重要貢獻來源就是其費用的減少，在規(guī)�；�(yīng)和渠道支持下，在銷售規(guī)模增長24.71%的情況下，銷售費用率卻比上年同期減2.25%，管理費用率和財務(wù)費用率也維持在較低水平。
理念偏執(zhí)
“我們在行業(yè)里面比別人更加耐得住寂寞，我吃得了這個虧。”
如果拋卻研發(fā)再談“工業(yè)精神”，難免引發(fā)歧義，如陸刃波對《英才》記者說：“格力其實沒有工業(yè)精神。”也許他所理解的“工業(yè)精神”與董明珠所定義的有所出入，但不可否認(rèn)的是，格力的“工業(yè)精神”真正發(fā)揮作用的地方在其營銷環(huán)節(jié)。
“一不政治作秀、二不隨波逐流、三不被利益驅(qū)使”，在市場面前，這是董明珠為格力所規(guī)定的三條原則。
“像我們格力，個性化產(chǎn)品比較多，能滿足高層次的、普通消費者需求，這是我們的核心競爭力。”董明珠講述格力電器在經(jīng)濟危機下的生存姿態(tài)時，把核心競爭力定位于產(chǎn)品，這是她工業(yè)精神所指向的目標(biāo)。“一個企業(yè)如果有誠信的態(tài)度、對品質(zhì)的要求，那么所有的困難都是暫時的。”
“誠信”加“品質(zhì)”，暴露了董明珠真正注視的地方：市場。
“很多企業(yè)急功近利，目光比較短淺，簡單用價格戰(zhàn)，或者是跟渠道之間做一個交易，來實現(xiàn)自己的利潤。”這是家電企業(yè)搶占市場的慣用手段，但董明珠對此頗為不屑，她已經(jīng)拋棄了大賣場，選擇符合格力氣質(zhì)的渠道；對于價格戰(zhàn)，格力則離開了更久的時間。
1996年3月26日，以長虹、格蘭仕發(fā)動的降價風(fēng)暴打響了第一槍，這是一場足以塑造中國企業(yè)家基因的著名商戰(zhàn)。然而就在當(dāng)年，格力推出了自己的“精品戰(zhàn)略”。
“作為一個企業(yè)，不能沉浮于表面短期的行為，而應(yīng)看到企業(yè)的長遠發(fā)展。我們格力堅持用品質(zhì)取勝，不會簡單的參加價格戰(zhàn)。比如說我們的空調(diào)，我們的材料成本比別的空調(diào)多幾百塊錢，要想打價格戰(zhàn)，就要降低材料成本，降低標(biāo)準(zhǔn)，你的產(chǎn)品雖然能低價賣出，但是消費者會是受害者，買回去很快就會看到問題。”對于品質(zhì)，董明珠說這才是戰(zhàn)略，除此之外都是戰(zhàn)術(shù)，“我們在行業(yè)里面比別人更加耐得住寂寞，我吃得了這個虧。”
這一情形在2002年重演，當(dāng)年3月初，格蘭仕空調(diào)率先狂降千元，公開宣稱要結(jié)束空調(diào)暴利，向行業(yè)巨頭挑戰(zhàn)。隨后格蘭仕的降價行動得到空調(diào)業(yè)二、三線品牌的響應(yīng)，樂華、威力等品牌相繼跟進，而2001年第一個突破一匹空調(diào)1500元下限的小鴨亦不甘示弱，在廣州以980元的超低價公開叫賣。但此時格力依然沒有在價格上松動。
不僅僅要把所有雞蛋放在同一個籃子里，集中精神看好這只籃子，更重要的是對每一只雞蛋要進行特殊的護理，這樣雞蛋才能保存得更長久。這是朱江洪對格力戰(zhàn)略的形象解釋，至于如何“進行特殊的護理”，就需要董明珠的“工業(yè)精神”登場了。
“用了好材料我有很深的體會：消費者是受益者，消費者受益就會對你產(chǎn)生一種依賴或者是信任，這是良性循環(huán)。在這個過程中，我們吃了一點兒虧，成本比別人高，但是價格不一定比別人高那么多，我賣得出去。”看來董明珠的“工業(yè)精神”只有消費者才可以評價。
現(xiàn)在動搖董明珠信念的因素依然存在，譬如空調(diào)業(yè)里出了名的“壞小子”奧克斯，有專家將其不斷秀出的價格戰(zhàn)行銷稱為“大跳脫衣舞”，這個以市場為王的“壞小子”把價格戰(zhàn)作為最有效的武器，通過幾次大幅度的降價行為，排擠空調(diào)行業(yè)的第一集團軍和第二集團軍，從而使自己從一個寂寂無名的攪局者躋身到空調(diào)行業(yè)的前三。但即便是遇到如此競爭對手挑釁、即便在2009年還會承擔(dān)嚴(yán)峻的市場壓力，董明珠說，“格力不會降價”。
問及對空調(diào)業(yè)的貢獻，董明珠略帶自豪地說，至少格力阻止了空調(diào)業(yè)走向彩電業(yè)那樣的困境。“彩電企業(yè)的衰落，與當(dāng)初堅持價格戰(zhàn)有關(guān)，而空調(diào)行業(yè)則堅持了對價格的主導(dǎo)權(quán)。”
配料：社會責(zé)任VS市場
在格力擴張產(chǎn)能的初期，似乎社會責(zé)任在更大程度上決定了格力的投資方向。“我們每做一個決策，更多的是考慮市場需要和社會需要。當(dāng)然有一點戰(zhàn)略、成本上的考慮。”
2001年5月8日，格力與重慶高新技術(shù)產(chǎn)生開發(fā)管委會正式簽訂了投資協(xié)議，開始在重慶建廠。
“我們在重慶建廠的時候，當(dāng)時是國家提出西部開發(fā)。以前我們和重慶結(jié)對，是幫對幫的關(guān)系，格力每年都送衣服、生活用品什么的給他們，但我覺得這解決不了根本問題，唯一解決根本問題就是讓他們自理更生。我在那里建廠就可以解決上萬人的就業(yè)問題，而且可以帶動配套廠，這是根本的辦法。”這是董明珠的說法，然而格力這個“承擔(dān)社會責(zé)任”的做法卻讓他們跑在了市場前面。
建廠之初，格力重慶基地只設(shè)計了50萬臺的產(chǎn)量，但在兩年之后，格力重慶基地的產(chǎn)量就升級到200萬臺。
