時(shí)值隆冬,但珠海的天氣依然透著秋高氣爽般的明朗,董明珠指著窗外說(shuō):“看,多好的天氣。”
這是一個(gè)自信的女人,在全球金融危機(jī)肆虐的關(guān)口,空調(diào)業(yè)已入危局的論調(diào)漫過(guò)整個(gè)珠三角,董明珠卻以天氣借喻格力電器(000651.SZ)的處境。
格力電器總裁董明珠有理由自信:在空調(diào)業(yè),自1995年起,格力電器便連續(xù)在產(chǎn)銷量、銷售額、市場(chǎng)占有率居行業(yè)第一位;格力電器1月10日更是在公告中預(yù)測(cè),在過(guò)去的一年里,公司凈利潤(rùn)約19.50億元,增長(zhǎng)50%左右。
這是一個(gè)自信的女人,董明珠說(shuō)她是寂寞的,至少在中國(guó)的制冷工業(yè)界。“我一直把踏踏實(shí)實(shí)做事的‘工業(yè)精神’作為格力的發(fā)展信條之一,但真正讀懂其中含義的人又有多少?”
她不迷信麥肯錫、科爾尼這類戰(zhàn)略咨詢巨頭的建議,甚至不相信廣告公司的作用——在她眼中,產(chǎn)品才是最好的廣告。她是如此熱愛(ài)格力的空調(diào),“蒙上眼睛,通過(guò)氣流和聲音,我就能感覺(jué)到哪臺(tái)是格力的空調(diào)。”
自稱很多決策都出自于感覺(jué),這是我們聽(tīng)?wèi)T的女人式回答,但董明珠的感覺(jué)出自勤奮。她會(huì)整天把自己埋在一堆數(shù)據(jù)報(bào)表里;會(huì)依靠最原始的方式——走訪,來(lái)保持對(duì)市場(chǎng)的敏感,甚至超過(guò)一半的時(shí)間都在走訪市場(chǎng)、面見(jiàn)經(jīng)銷商;她甚至還會(huì)站在陽(yáng)臺(tái)上,觀察鄰居家安裝的空調(diào)是否會(huì)因海風(fēng)侵蝕而銹蝕。
“我不干大事,只關(guān)注每天的小事,小事處理好了,自然沒(méi)有什么大事。” 坐在《英才》記者面前的董明珠實(shí)話實(shí)說(shuō),而她卻塑造了一家氣質(zhì)獨(dú)特的公司,除了專注,還是專注。
扛著“工業(yè)精神”的大旗,董明珠與她的格力連續(xù)13年成為市場(chǎng)老大。但所有鼓吹在嚴(yán)峻的經(jīng)濟(jì)危機(jī)之下,都顯蒼白,這四個(gè)字顯然不夠分量。衰敗的例子已經(jīng)太多:上世紀(jì)90年代,中國(guó)最早的空調(diào)企業(yè)、曾經(jīng)的老大——春蘭空調(diào)占據(jù)了中國(guó)空調(diào)市場(chǎng)50%以上的份額,現(xiàn)在卻只能通過(guò)獲得財(cái)政補(bǔ)貼、出售資產(chǎn)等方式,在連續(xù)三年虧損之后換來(lái)了1000萬(wàn)凈利,艱難保殼;在鄧小平提出“發(fā)展才是硬道理”之后,2001年顧雛軍成為科龍電器的新主人,但數(shù)年之后撇下37億虧損的顧雛軍鋃鐺入獄。如今被海信重組之后的科龍電器依然在與歷史問(wèn)題糾纏不清……
格力的工業(yè)精神對(duì)中國(guó)制造業(yè)升級(jí)意味著什么?格力幾乎偏執(zhí)化的生存之道是否代表中國(guó)式的產(chǎn)業(yè)活法?格力老大的位置還能坐多久?更重要的是,它會(huì)成為中國(guó)下一個(gè)30年的領(lǐng)袖級(jí)企業(yè)嗎?
渠道偏執(zhí)
“外界可以評(píng)價(jià)格力的任何問(wèn)題,但如果說(shuō)格力的銷售渠道不行,我不會(huì)理會(huì)。”
格力的渠道一直在工業(yè)精神和商業(yè)精神的博弈中前行。2008年12月,一條傳聞幾乎將董明珠的工業(yè)精神推向完敗的境地,該傳聞內(nèi)容如下:格力電器自身渠道和經(jīng)銷商渠道的5級(jí)能效工程機(jī)庫(kù)存達(dá)到300萬(wàn)臺(tái),如果每臺(tái)成本1000元左右,格力有30億元的資金沉淀在這些庫(kù)存中。
“這是不實(shí)的報(bào)道。”董明珠情緒激動(dòng),格力電器已于12月15日發(fā)布公告對(duì)傳聞進(jìn)行澄清,但董明珠還是要評(píng)說(shuō)一番:“格力的庫(kù)存在70-80萬(wàn)臺(tái)之間,我們這一行肯定有那樣的(高庫(kù)存)企業(yè),但絕對(duì)不是格力。”
“外界可以評(píng)價(jià)格力的任何問(wèn)題,但如果說(shuō)格力的銷售渠道不行,我不會(huì)理會(huì)。”董明珠語(yǔ)氣輕盈。獨(dú)特的經(jīng)銷商銷售模式一直是格力電器擴(kuò)張的法寶,先收款后發(fā)貨的經(jīng)營(yíng)方式似乎沒(méi)給格力電器帶來(lái)多少庫(kù)存壓力,這是董明珠帶給格力的財(cái)富,雖然這筆財(cái)富在到來(lái)之初被認(rèn)為可能會(huì)毀掉格力的未來(lái)。
拋開(kāi)家電大賣(mài)場(chǎng),捆綁經(jīng)銷商自建渠道為董明珠首創(chuàng),這源于2004年格力、國(guó)美交惡。當(dāng)年2月下旬,成都國(guó)美突然單方面大幅降價(jià),違反了格力的銷售模式,引發(fā)格力不滿;3月9日,國(guó)美總部又下發(fā)了一份“關(guān)于清理格力空調(diào)庫(kù)存的緊急通知”,要求各地分公司將格力空調(diào)的庫(kù)存及業(yè)務(wù)清理完畢。至此,格力電器再也沒(méi)有出現(xiàn)在國(guó)美、蘇寧的空調(diào)采購(gòu)榜中。
“商業(yè)精神有一種投機(jī)味道在里面,從上家把貨拿來(lái),賣(mài)給下一家。他們只是一個(gè)中轉(zhuǎn)站,不可能有長(zhǎng)期的目標(biāo),而制造業(yè)是非常執(zhí)著的。”時(shí)至今日,董明珠毫不妥協(xié)的姿態(tài)并沒(méi)有改變。
“我認(rèn)為這種執(zhí)著的工業(yè)精神能夠感染我們的渠道,跟格力同生死、共命運(yùn)。”這是董明珠理想中的渠道。
董明珠一手構(gòu)建的渠道得到了市場(chǎng)的認(rèn)證,2006年空調(diào)企業(yè)紛紛擴(kuò)張,市場(chǎng)變數(shù)增多、環(huán)境復(fù)雜,而格力卻可在自有模式中根據(jù)市場(chǎng)變化隨時(shí)調(diào)整價(jià)格、渠道政策。當(dāng)年格力實(shí)現(xiàn)銷售收入238.03億元,比2005年增長(zhǎng)30.32%,牢牢占據(jù)空調(diào)業(yè)龍頭。
效仿者亦有之,2006年6月5日,TCL集團(tuán)矢志打造“鄉(xiāng)村的另一個(gè)國(guó)美”,聲稱他們正在緊鑼密鼓籌備其“幸福樹(shù)”電器連鎖賣(mài)場(chǎng),這樣可以在三、四級(jí)市場(chǎng)避免“像一、二級(jí)市場(chǎng)那樣被國(guó)美等壓榨廠家利潤(rùn)”的悲劇。而這也從另一個(gè)方面肯定了董明珠的做法。
2008年全球金融危機(jī)爆發(fā)之后,出口銳減,空調(diào)內(nèi)銷則成了每個(gè)廠商必做的功課,但由于中國(guó)三、四級(jí)市場(chǎng)的特殊情況,大連鎖賣(mài)場(chǎng)的規(guī)模優(yōu)勢(shì)難以發(fā)揮。而格力的渠道此時(shí)更顯示出活力,“有的鄉(xiāng)鎮(zhèn)富裕了,就往那邊走,說(shuō)下鄉(xiāng)就下鄉(xiāng),說(shuō)進(jìn)村就進(jìn)村。”董明珠顯得很得意。
格力身后并不是沒(méi)有覬覦者,2006年4月,美的集團(tuán)董事局主席何享健就率領(lǐng)高層出訪,在考察了廣東、浙江、江蘇、湖北、重慶、北京等六省市市場(chǎng)后,很快宣布,將和經(jīng)銷商合資成立8家空調(diào)銷售公司。
曾經(jīng)在2004年主動(dòng)向國(guó)美、蘇寧示好的海爾宣稱,海爾空調(diào)將在2009“冷凍年度”(2008年9月-2009年9月)斥資1億元建設(shè)1500家海爾空調(diào)專賣(mài)店,自建渠道的資金將重點(diǎn)投放在三、四級(jí)市場(chǎng);美的董事會(huì)主席何享健則稱,美的空調(diào)專賣(mài)店計(jì)劃今年達(dá)到5000家,遠(yuǎn)期目標(biāo)是達(dá)到1萬(wàn)家,還將加快所有日用電器進(jìn)入這個(gè)銷售平臺(tái),該計(jì)劃的目的是要減少對(duì)連鎖賣(mài)場(chǎng)的依賴。
不過(guò),除了渠道外,董明珠還有格力的產(chǎn)品:“什么戰(zhàn)略都離不開(kāi)質(zhì)量和服務(wù),消費(fèi)者必須選你,覺(jué)得如果不買(mǎi)你的產(chǎn)品就是傻瓜,這是我追求的競(jìng)爭(zhēng)力。”
技術(shù)偏執(zhí)
美的、志高、海爾都在拼命爭(zhēng)搶變頻空調(diào)的制高點(diǎn),而格力卻按兵不動(dòng)。
任何人走進(jìn)珠海格力研發(fā)中心,都會(huì)被560臺(tái)空調(diào)壓縮機(jī)晝夜不歇運(yùn)轉(zhuǎn)所發(fā)出的噪聲、熱空氣以及被此屏蔽的一切所震懾。
高達(dá)七層的研究大樓戒備森嚴(yán),層層關(guān)卡,即使格力內(nèi)部員工也禁止進(jìn)入。即使擁有特別的許可證,也只能在一樓實(shí)驗(yàn)室走馬觀花地參觀,其余六層與世隔絕。
這里全年24小時(shí)都處于“臨戰(zhàn)狀態(tài)”。實(shí)驗(yàn)員輪流上陣,工作實(shí)行三班倒,即使在深夜,遠(yuǎn)在數(shù)百米外也能感受到實(shí)驗(yàn)室發(fā)出的強(qiáng)如白晝的燈光以及鼓風(fēng)機(jī)巨大的排氣聲。
“格力的研發(fā)投入沒(méi)有限制,只要覺(jué)得需要就會(huì)投,上不封頂。”董明珠說(shuō),這就是格力的研發(fā)精神,2008年格力在研發(fā)上投入了十幾個(gè)億,占總銷售額的4%左右。
格力在研發(fā)上的投入曾釋放出良好的效果,以上世紀(jì)90年代中期與格力打價(jià)格戰(zhàn)的長(zhǎng)虹為例,長(zhǎng)虹一度占有了很高的市場(chǎng)份額,但在成本控制、產(chǎn)品研發(fā)、市場(chǎng)營(yíng)銷等方面均沒(méi)有構(gòu)建起明顯的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),無(wú)法實(shí)現(xiàn)行業(yè)的整合,此后隨即經(jīng)歷了將近十年的停滯與滑坡;格力則拾起了長(zhǎng)虹丟掉的東西,逐步確立了行業(yè)龍頭地位,并初步實(shí)現(xiàn)了行業(yè)整合。
在今天,格力對(duì)研發(fā)的積極態(tài)度依然有力捍衛(wèi)著其霸主地位!陡窳﹄娖鲌(bào)》上如此寫(xiě)道:經(jīng)過(guò)多年的技術(shù)儲(chǔ)備,這兩年格力新品迭出,表現(xiàn)出強(qiáng)大的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。以前,年度新品只占5%-10%,今年新品銷售扮演了更為重要的角色,已經(jīng)占到20%-25%,有效地應(yīng)對(duì)了材料漲價(jià)和總需求不夠旺盛的困難,促進(jìn)了公司產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不斷優(yōu)化。
2008年9月1日,變頻空調(diào)國(guó)家能效標(biāo)準(zhǔn)已經(jīng)開(kāi)始實(shí)施,這項(xiàng)1997年自日本而來(lái)的空調(diào)技術(shù)終于得到支持,上海日立電器有限公司技術(shù)總監(jiān)周易對(duì)此預(yù)測(cè)稱:“在日本市場(chǎng)上所銷售的大部分空調(diào)已經(jīng)是直流變頻空調(diào),而在中國(guó)市場(chǎng)這一比例則不超過(guò)8%,隨著新的空調(diào)能效等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)的實(shí)施,這一市場(chǎng)有望飛速發(fā)展。中國(guó)本土空調(diào)生產(chǎn)商如果能抓住這一機(jī)遇,行業(yè)格局就有可能因此而被改寫(xiě)。”
與此同時(shí),今年國(guó)家即將對(duì)定速空調(diào)國(guó)家能效標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行升級(jí)。
正是基于此,2009年無(wú)疑會(huì)是變頻空調(diào)的天下,美的、志高、海爾都在拼命爭(zhēng)搶變頻空調(diào)的制高點(diǎn),而格力卻按兵不動(dòng)。如陸刃波的疑惑一樣:“現(xiàn)在大家都做變頻,而格力是進(jìn)入變頻比較慢的一個(gè)企業(yè)。”對(duì)于中國(guó)空調(diào)業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè),陸刃波認(rèn)為格力有必要承擔(dān)站在行業(yè)變革前列的責(zé)任。
在2008年上半年所銷售的定速空調(diào)中,有80%以上的定速空調(diào)能效比低于二級(jí)。“不達(dá)標(biāo)空調(diào)一旦不能被市場(chǎng)消化,就幾乎成了廢鐵。由于高能耗空調(diào)與低能耗空調(diào)內(nèi)部零件存在不小差異,要通過(guò)改造空調(diào)使其適應(yīng)新能效標(biāo)準(zhǔn)的可行性不大。”一位不愿具名的家電企業(yè)銷售負(fù)責(zé)人告訴《英才》記者。
格力的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們已經(jīng)在變頻領(lǐng)域中相繼發(fā)力。美的變頻空調(diào)已將2009年內(nèi)銷的目標(biāo)定在150萬(wàn)臺(tái)。美的電器總裁方洪波指出,變頻將是中國(guó)空調(diào)市場(chǎng)未來(lái)的發(fā)展方向。早在2004年,美的即與日本東芝開(kāi)利成立合資公司,以資本紐帶與國(guó)際制冷巨頭深度捆綁,共同推動(dòng)在變頻領(lǐng)域的聯(lián)合研發(fā)和海外拓展。同時(shí),美的借日本市場(chǎng)修煉變頻內(nèi)功,4年多的時(shí)間,在公認(rèn)制冷技術(shù)最為先進(jìn)的日本市場(chǎng),美的制造的直流變頻空調(diào)出口日本總量突破100萬(wàn)臺(tái)。
一直宣傳“領(lǐng)先變頻11年”的海信此前一直過(guò)的很委屈,由于中國(guó)變頻空調(diào)市場(chǎng)規(guī)模發(fā)展緩慢,海信不得不以其低端交流變頻與其他品牌的五級(jí)定速空調(diào)產(chǎn)品大打價(jià)格戰(zhàn)。而現(xiàn)在海信迎來(lái)了屬于自己的發(fā)展時(shí)代,雖然整體銷售規(guī)模與美的、格力等有些差距,但海信多年的宣傳還是在變頻這個(gè)細(xì)分領(lǐng)域取得了消費(fèi)者的認(rèn)知度。顯然,起跑很快并一直在宣傳上聚焦于變頻的海信,已經(jīng)先入為主樹(shù)立了自己變頻專家的形象。
戰(zhàn)略偏執(zhí)
“我覺(jué)得如果并購(gòu),我們就是把自己的幸福建立在別人的痛苦上。
專業(yè)化,這是格力電器區(qū)分于其他家電廠家最明顯的特質(zhì),也是格力長(zhǎng)久以來(lái)所堅(jiān)守著的戰(zhàn)略思考。在董明珠眼里,格力既不排斥,也不否認(rèn)多元化,但她有一個(gè)不可動(dòng)搖的前提,“你能把握自己,你能掌控,你有主宰權(quán)。”渠道如此,技術(shù)如此,市場(chǎng)更要如此。
在1996年之前,格力電器基本采取的是以春蘭為標(biāo)竿的跟隨戰(zhàn)略,加之當(dāng)時(shí)的空調(diào)是賣(mài)方市場(chǎng),所以并未考慮企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略。
1995至1996年間,時(shí)任春蘭總經(jīng)理的陶建幸推出春蘭第一個(gè)五年計(jì)劃,確定“立足空調(diào)產(chǎn)業(yè),進(jìn)行產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張,形成多元經(jīng)營(yíng)框架”。春蘭的觸角隨之延伸到冰箱、摩托車、卡車、高能電池甚至液晶顯示器。
就是從春蘭多元化的時(shí)候開(kāi)始,“1996年,在國(guó)內(nèi)市場(chǎng),我們的標(biāo)竿沒(méi)了,市場(chǎng)也悄悄開(kāi)始蛻變,這個(gè)時(shí)候我們必須要有一個(gè)明確的發(fā)展戰(zhàn)略來(lái)指導(dǎo)今后的發(fā)展方向,增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。” 格力電器董事長(zhǎng)朱江洪回憶決定堅(jiān)持專業(yè)化伊始的想法。“應(yīng)當(dāng)根據(jù)企業(yè)自身的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)和外部因素來(lái)制訂正確的戰(zhàn)略定向。”
陶建幸曾向外界透露過(guò)他的想法:“上世紀(jì)80年代末、90年代初,春蘭做家電狠狠地賺了一把,1年賺了幾十億元利潤(rùn)。”但是,“美國(guó)、歐洲一些大的家電企業(yè)做大后,最終逃不過(guò)兩個(gè)結(jié)果:要么滅亡,要么慘淡經(jīng)營(yíng)。中國(guó)加入WTO后,將很難見(jiàn)到單一的家電企業(yè),如今的家電企業(yè)都在向多元化方向發(fā)展,像GE、西門(mén)子、松下這樣的跨國(guó)大公司將越來(lái)越多”。
而朱江洪為了保持剛剛拿到的空調(diào)業(yè)第一的帽子,選擇了專業(yè)化,“多元化經(jīng)營(yíng)勢(shì)必樣樣都遭遇激烈競(jìng)爭(zhēng),格力沒(méi)有其他行業(yè)上絕對(duì)的技術(shù)優(yōu)勢(shì),所以,就專心做有把握的空調(diào)”。并且他發(fā)現(xiàn)“這是雙很好的鞋子,我們穿上能大步向前。”
董明珠則說(shuō)格力選擇了專業(yè)化就是選擇了壓力,“逼得我們不能退,只能往前走,在這種壓力下,才能做得更好。”
在2003至2005年間,隨著家電行業(yè),尤其是空調(diào)行業(yè)的利潤(rùn)日趨微薄,已經(jīng)積累了雄厚現(xiàn)金流的眾多企業(yè)開(kāi)始將目光投入到了空調(diào)產(chǎn)品的相關(guān)行業(yè)或回報(bào)率較高的其他行業(yè),空調(diào)企業(yè)又開(kāi)始了第二次多元化之路。
這段時(shí)間里最熱火朝天的是空調(diào)企業(yè)扎堆造車事件。2003年7月,奧克斯以4000萬(wàn)元收購(gòu)沈陽(yáng)農(nóng)機(jī)集團(tuán)雙馬汽車95%的股權(quán),獲得SUV和皮卡等車種的生產(chǎn)許可,之后便宣布“投入80億元資金進(jìn)入汽車業(yè)”。在美美地折騰了一年之后,2005年3月,奧克斯瀟灑而退,身后卻留下了車主的無(wú)助、傷心和憤怒。
同年12月17日,當(dāng)時(shí)的資本牛人顧雛軍掌控下的格林柯?tīng)柾ㄟ^(guò)旗下?lián)P州格林柯?tīng)杽?chuàng)業(yè)投資有限公司,以股份收購(gòu)的形式成功購(gòu)得揚(yáng)州亞星客車60.67%的股份,從而正式進(jìn)軍國(guó)內(nèi)的汽車制造行業(yè)。短暫的輝煌之后,從2006年5月18日起,“亞星”便因連續(xù)虧損被上交所停牌。如今,顧雛軍在獄中,亞星客車還在路上。
2005年6月9日,由美的集團(tuán)投資近億元成立的云南美的汽車產(chǎn)業(yè)控股有限公司在云南舉行了一期工程主體廠房竣工儀式,從而標(biāo)志著美的集團(tuán)正式涉入汽車制造行業(yè)。2008年12月,美的汽車項(xiàng)目全線停產(chǎn)。
當(dāng)人們已習(xí)慣于空調(diào)企業(yè)造車的時(shí)候,格力電器完成了有史以來(lái)的第一次收購(gòu),卻引來(lái)人們的非議,有關(guān)于格力是否會(huì)違背初衷,走上家電領(lǐng)域多元化的道路引起了懸疑。
事發(fā)于2004年9月14日,格力電器宣布以1.5億元收購(gòu)格力集團(tuán)旗下的壓縮機(jī)、小家電等業(yè)務(wù)。四家企業(yè)中,無(wú)論是凌達(dá)的壓縮機(jī)、格力電工的漆包線還是新元電子的鍍膜電容都可直接作為格力空調(diào)產(chǎn)業(yè)鏈上的配套產(chǎn)品,對(duì)于當(dāng)時(shí)空調(diào)年產(chǎn)量正在向1000萬(wàn)臺(tái)(套)沖擊的格力電器來(lái)說(shuō),這三家企業(yè)的收購(gòu)并不存在市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)。
這是格力電器迄今為止唯一的收購(gòu),而董明珠似乎再也沒(méi)有把并購(gòu)提上日程:“我覺(jué)得如果并購(gòu),我們就是把自己的幸福建立在別人的痛苦上。企業(yè)文化并不是一兩天形成的,如果我們?nèi)ゼ娌⑷思遥炎约旱钠髽I(yè)文化強(qiáng)加給別人,這對(duì)別人來(lái)說(shuō)是很痛苦的。”
現(xiàn)在董明珠強(qiáng)調(diào)更多的是如何更大程度發(fā)揮格力的工業(yè)精神,空調(diào)還有很大的市場(chǎng),只有專業(yè)化經(jīng)營(yíng),企業(yè)才可以傾其所有積蓄的力量,在生產(chǎn)領(lǐng)域中向“高精深”進(jìn)軍。
多年來(lái),正是在這一企業(yè)戰(zhàn)略的指引下,只做空調(diào)產(chǎn)品的格力,在家電類上市公司中,非但沒(méi)有減弱盈利能力,盈利指標(biāo)還在家電類上市公司中一枝獨(dú)秀,銀河證券家電分析師朱立軍認(rèn)為,格力高利潤(rùn)的一個(gè)重要貢獻(xiàn)來(lái)源就是其費(fèi)用的減少,在規(guī);(yīng)和渠道支持下,在銷售規(guī)模增長(zhǎng)24.71%的情況下,銷售費(fèi)用率卻比上年同期減2.25%,管理費(fèi)用率和財(cái)務(wù)費(fèi)用率也維持在較低水平。
理念偏執(zhí)
“我們?cè)谛袠I(yè)里面比別人更加耐得住寂寞,我吃得了這個(gè)虧。”
如果拋卻研發(fā)再談“工業(yè)精神”,難免引發(fā)歧義,如陸刃波對(duì)《英才》記者說(shuō):“格力其實(shí)沒(méi)有工業(yè)精神。”也許他所理解的“工業(yè)精神”與董明珠所定義的有所出入,但不可否認(rèn)的是,格力的“工業(yè)精神”真正發(fā)揮作用的地方在其營(yíng)銷環(huán)節(jié)。
“一不政治作秀、二不隨波逐流、三不被利益驅(qū)使”,在市場(chǎng)面前,這是董明珠為格力所規(guī)定的三條原則。
“像我們格力,個(gè)性化產(chǎn)品比較多,能滿足高層次的、普通消費(fèi)者需求,這是我們的核心競(jìng)爭(zhēng)力。”董明珠講述格力電器在經(jīng)濟(jì)危機(jī)下的生存姿態(tài)時(shí),把核心競(jìng)爭(zhēng)力定位于產(chǎn)品,這是她工業(yè)精神所指向的目標(biāo)。“一個(gè)企業(yè)如果有誠(chéng)信的態(tài)度、對(duì)品質(zhì)的要求,那么所有的困難都是暫時(shí)的。”
“誠(chéng)信”加“品質(zhì)”,暴露了董明珠真正注視的地方:市場(chǎng)。
“很多企業(yè)急功近利,目光比較短淺,簡(jiǎn)單用價(jià)格戰(zhàn),或者是跟渠道之間做一個(gè)交易,來(lái)實(shí)現(xiàn)自己的利潤(rùn)。”這是家電企業(yè)搶占市場(chǎng)的慣用手段,但董明珠對(duì)此頗為不屑,她已經(jīng)拋棄了大賣(mài)場(chǎng),選擇符合格力氣質(zhì)的渠道;對(duì)于價(jià)格戰(zhàn),格力則離開(kāi)了更久的時(shí)間。
1996年3月26日,以長(zhǎng)虹、格蘭仕發(fā)動(dòng)的降價(jià)風(fēng)暴打響了第一槍,這是一場(chǎng)足以塑造中國(guó)企業(yè)家基因的著名商戰(zhàn)。然而就在當(dāng)年,格力推出了自己的“精品戰(zhàn)略”。
“作為一個(gè)企業(yè),不能沉浮于表面短期的行為,而應(yīng)看到企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。我們格力堅(jiān)持用品質(zhì)取勝,不會(huì)簡(jiǎn)單的參加價(jià)格戰(zhàn)。比如說(shuō)我們的空調(diào),我們的材料成本比別的空調(diào)多幾百塊錢(qián),要想打價(jià)格戰(zhàn),就要降低材料成本,降低標(biāo)準(zhǔn),你的產(chǎn)品雖然能低價(jià)賣(mài)出,但是消費(fèi)者會(huì)是受害者,買(mǎi)回去很快就會(huì)看到問(wèn)題。”對(duì)于品質(zhì),董明珠說(shuō)這才是戰(zhàn)略,除此之外都是戰(zhàn)術(shù),“我們?cè)谛袠I(yè)里面比別人更加耐得住寂寞,我吃得了這個(gè)虧。”
這一情形在2002年重演,當(dāng)年3月初,格蘭仕空調(diào)率先狂降千元,公開(kāi)宣稱要結(jié)束空調(diào)暴利,向行業(yè)巨頭挑戰(zhàn)。隨后格蘭仕的降價(jià)行動(dòng)得到空調(diào)業(yè)二、三線品牌的響應(yīng),樂(lè)華、威力等品牌相繼跟進(jìn),而2001年第一個(gè)突破一匹空調(diào)1500元下限的小鴨亦不甘示弱,在廣州以980元的超低價(jià)公開(kāi)叫賣(mài)。但此時(shí)格力依然沒(méi)有在價(jià)格上松動(dòng)。
不僅僅要把所有雞蛋放在同一個(gè)籃子里,集中精神看好這只籃子,更重要的是對(duì)每一只雞蛋要進(jìn)行特殊的護(hù)理,這樣雞蛋才能保存得更長(zhǎng)久。這是朱江洪對(duì)格力戰(zhàn)略的形象解釋,至于如何“進(jìn)行特殊的護(hù)理”,就需要董明珠的“工業(yè)精神”登場(chǎng)了。
“用了好材料我有很深的體會(huì):消費(fèi)者是受益者,消費(fèi)者受益就會(huì)對(duì)你產(chǎn)生一種依賴或者是信任,這是良性循環(huán)。在這個(gè)過(guò)程中,我們吃了一點(diǎn)兒虧,成本比別人高,但是價(jià)格不一定比別人高那么多,我賣(mài)得出去。”看來(lái)董明珠的“工業(yè)精神”只有消費(fèi)者才可以評(píng)價(jià)。
現(xiàn)在動(dòng)搖董明珠信念的因素依然存在,譬如空調(diào)業(yè)里出了名的“壞小子”奧克斯,有專家將其不斷秀出的價(jià)格戰(zhàn)行銷稱為“大跳脫衣舞”,這個(gè)以市場(chǎng)為王的“壞小子”把價(jià)格戰(zhàn)作為最有效的武器,通過(guò)幾次大幅度的降價(jià)行為,排擠空調(diào)行業(yè)的第一集團(tuán)軍和第二集團(tuán)軍,從而使自己從一個(gè)寂寂無(wú)名的攪局者躋身到空調(diào)行業(yè)的前三。但即便是遇到如此競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手挑釁、即便在2009年還會(huì)承擔(dān)嚴(yán)峻的市場(chǎng)壓力,董明珠說(shuō),“格力不會(huì)降價(jià)”。
問(wèn)及對(duì)空調(diào)業(yè)的貢獻(xiàn),董明珠略帶自豪地說(shuō),至少格力阻止了空調(diào)業(yè)走向彩電業(yè)那樣的困境。“彩電企業(yè)的衰落,與當(dāng)初堅(jiān)持價(jià)格戰(zhàn)有關(guān),而空調(diào)行業(yè)則堅(jiān)持了對(duì)價(jià)格的主導(dǎo)權(quán)。”
配料:社會(huì)責(zé)任VS市場(chǎng)
在格力擴(kuò)張產(chǎn)能的初期,似乎社會(huì)責(zé)任在更大程度上決定了格力的投資方向。“我們每做一個(gè)決策,更多的是考慮市場(chǎng)需要和社會(huì)需要。當(dāng)然有一點(diǎn)戰(zhàn)略、成本上的考慮。”
2001年5月8日,格力與重慶高新技術(shù)產(chǎn)生開(kāi)發(fā)管委會(huì)正式簽訂了投資協(xié)議,開(kāi)始在重慶建廠。
“我們?cè)谥貞c建廠的時(shí)候,當(dāng)時(shí)是國(guó)家提出西部開(kāi)發(fā)。以前我們和重慶結(jié)對(duì),是幫對(duì)幫的關(guān)系,格力每年都送衣服、生活用品什么的給他們,但我覺(jué)得這解決不了根本問(wèn)題,唯一解決根本問(wèn)題就是讓他們自理更生。我在那里建廠就可以解決上萬(wàn)人的就業(yè)問(wèn)題,而且可以帶動(dòng)配套廠,這是根本的辦法。”這是董明珠的說(shuō)法,然而格力這個(gè)“承擔(dān)社會(huì)責(zé)任”的做法卻讓他們跑在了市場(chǎng)前面。
建廠之初,格力重慶基地只設(shè)計(jì)了50萬(wàn)臺(tái)的產(chǎn)量,但在兩年之后,格力重慶基地的產(chǎn)量就升級(jí)到200萬(wàn)臺(tái)。