“六年前，我們又憧憬又懷疑。”站在華為技術(shù)有限公司F1研發(fā)大樓17樓辦公室內(nèi)，華為高級(jí)副總裁基礎(chǔ)研究管理部部長(zhǎng)何庭波說。

　　時(shí)間的確在化腐朽為神奇。1998年，何庭波和她的同事坐在一件普通的會(huì)議室里，聽了IBM一位女顧問的第一堂課，這堂課上，“她講的華為的差距和未來應(yīng)該作出的變化和變化的時(shí)間表。”何庭波說，洋教頭的分析中肯，切中要害。但是西藥管用嗎？何況當(dāng)時(shí)的華為正行駛在高速發(fā)展的軌道上，當(dāng)年的銷售額已達(dá)到89億元。

　　洋教頭實(shí)際上是IBM產(chǎn)品的高級(jí)推銷員，她賣的產(chǎn)品叫IPD (Integrated Product Development)——集成產(chǎn)品開發(fā)，而華為將成為IPD在中國(guó)的最大用戶。IBM說服華為購(gòu)買這套產(chǎn)品的支撐點(diǎn)在于，IBM承諾，IPD的管理模式將在五年內(nèi)改變和縮短華為的管理缺陷和差距。

　　五年后華為會(huì)怎樣了“我們覺得很遙遠(yuǎn)。”何庭波說。

　　2003年中，華為每年花費(fèi)上千萬美金請(qǐng)來的IBM顧問團(tuán)大部隊(duì)撤出華為前夕，何再次坐在相似的一間會(huì)議室里聽I(yíng)BM的最后一堂課。課前IBM重新演示了第一堂課用過的文檔，當(dāng)年IBM指出的華為病癥再現(xiàn)，“只要是1998年開過會(huì)的人都發(fā)現(xiàn)，當(dāng)時(shí)指出的十個(gè)問題有九個(gè)問題已達(dá)成共識(shí)了，IPD進(jìn)入了我們的血液。”何庭波說。

“先僵化、再固化、再優(yōu)化”

　　俯視這座華為位于深圳坂田的工業(yè)園，F(xiàn)1研發(fā)大樓所在的園區(qū)正是華為的大腦，近7000名研發(fā)人員每天進(jìn)進(jìn)出出，各司其職，他們分屬于華為中央研究部及產(chǎn)品部大大小小的部門。加上華為位于北京、上海、印度、瑞典、美國(guó)等地的研究中心，超過一萬名研發(fā)人員有序而高效地運(yùn)行在華為直達(dá)客戶的目標(biāo)管理線上。

　　這種有序得益于華為總裁任正非1997年的美國(guó)IBM之行。上個(gè)世紀(jì)九十年代初，郭士納操刀讓技術(shù)強(qiáng)大但缺乏章法的IBM進(jìn)入IPD的管理文化，成功地推動(dòng)了IBM技術(shù)向市場(chǎng)轉(zhuǎn)化的商業(yè)路徑，使企業(yè)各個(gè)環(huán)節(jié)成為一個(gè)有機(jī)的整體。IPD在IBM這個(gè)巨人身上的商業(yè)實(shí)驗(yàn)讓任正非怦然心動(dòng)，一年后，華為用“照葫蘆畫瓢”的強(qiáng)硬方式推行IPD，“先僵化，再固化、再優(yōu)化。”任正非說。

　　“從一個(gè)技術(shù)人員的角度來看，IPD讓我們從技術(shù)驅(qū)動(dòng)型轉(zhuǎn)向了市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)型，它改變了我們的做事方法。”華為中央軟件二部技術(shù)副總監(jiān)施廣宇說。在IPD流程里，他隨時(shí)參與另一種非實(shí)體的管理開發(fā)流程TDT(TechnologyDevelopment Team)一一技術(shù)開發(fā)團(tuán)隊(duì)，每個(gè)TDT的人員來自不同的部門，從市場(chǎng)到財(cái)務(wù)，從研發(fā)到服務(wù)支持，目標(biāo)導(dǎo)向只有一條滿足市場(chǎng)需求并快速取得贏利。

　　一般而言，一個(gè)TDT或者PDT(Product Development Team即產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)，它和TDT都是針對(duì)具體項(xiàng)目的管理團(tuán)隊(duì))的運(yùn)作流程是，市場(chǎng)營(yíng)銷工程部從市場(chǎng)獲得需求共營(yíng)銷工程部系統(tǒng)工程師對(duì)需求進(jìn)行分解分配一—需求分析進(jìn)入相應(yīng)產(chǎn)品部門形成方案一—IPD最高組織IRB(InveStment ReviewBoard)——投資決策委員會(huì)審核部門ITMT(Integrated Technology ManagementTeam，即集成技術(shù)管理團(tuán)隊(duì))和IPMT(Integrated Portfolio Management Team，即集成組合管理團(tuán)隊(duì))——立項(xiàng)、確定目標(biāo)值——返回開發(fā)部。一般而言，項(xiàng)目隨時(shí)根據(jù)市場(chǎng)變化提出，而涉及時(shí)間長(zhǎng)遠(yuǎn)的規(guī)劃和大項(xiàng)目則在年度規(guī)劃里提出。
“項(xiàng)目組就相當(dāng)于一個(gè)小的，經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)。”何庭波說，在上報(bào)TPMT及ITMT的同時(shí)，項(xiàng)目必須提出完整的預(yù)算方案，因而項(xiàng)目組中有市場(chǎng)的人，有供應(yīng)鏈和技術(shù)支持的，有財(cái)務(wù)人員，而組長(zhǎng)就是一個(gè)小的總經(jīng)理叫財(cái)務(wù)將考核研發(fā)產(chǎn)品部提出的每一個(gè)方案細(xì)節(jié)，確保每個(gè)環(huán)節(jié)都處在健康狀態(tài)，最后由組長(zhǎng)決定“GO”或者“NO GO”。組長(zhǎng)來自市場(chǎng)部，總體向資決策委員會(huì)提出預(yù)算方案。而每個(gè)TDT下面再細(xì)分為多個(gè)項(xiàng)目組，人員不斷更新，直接對(duì)不同層級(jí)、不同時(shí)段的工作室負(fù)責(zé)。

　　1998年，華為員工8000人，研發(fā)人員達(dá)到4000人，在任正非“削足適履”的口號(hào)聲中穿上了他向IBM定制的這雙“美國(guó)鞋”，原先獨(dú)立而分散的研發(fā)部門成為市場(chǎng)主導(dǎo)下的一個(gè)環(huán)節(jié)。在IBM設(shè)計(jì)的5年課程中，華為逐步在適應(yīng)這雙美國(guó)鞋：學(xué)習(xí)＋結(jié)合華為實(shí)際設(shè)計(jì)相應(yīng)流程一一小規(guī)模試行——大面積推行，直至2003年，IPD的洋裝從1.0版本升級(jí)到了3.0版本。

　　“這是—個(gè)從無到有的過程。”施廣宇說，從最開始的個(gè)別項(xiàng)目放在俗稱的“玻璃房”下試行供觀望，到幾乎所有產(chǎn)品進(jìn)入IPD流程，“任總提出先僵化再優(yōu)化，不能打著優(yōu)化的旗號(hào)把它改成中國(guó)特色的東西。”

　　“在一個(gè)兩萬人的公司，組織流程的變革都是很難實(shí)現(xiàn)的，這確實(shí)是奇跡。”何庭波回顧是，這場(chǎng)大規(guī)模的“洋務(wù)運(yùn)動(dòng)”讓強(qiáng)勢(shì)而約束較小的研發(fā)部門受到了最大振動(dòng)，在2001年——2002年那場(chǎng)通訊行業(yè)冬天的夾擊下，她所在的芯片研發(fā)部門人才流失了超過30%，“走的人認(rèn)為土槍就是土槍，怎么也變不成洋炮”。“搬個(gè)家都會(huì)吵架.何況如此大規(guī)模的組織遷移。”何說。

從技術(shù)驅(qū)動(dòng)到市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)

　　最終，IPD的理念進(jìn)入了華為人的血液。“比方說，產(chǎn)品從一出來時(shí)候就要注意可維護(hù)性，技術(shù)支持人員隨時(shí)配備。”一位華為研發(fā)人員說，變化隨處可見。“過去我們是沒有技術(shù)支持的，研發(fā)人員隨便寫一些資料，現(xiàn)在都有專門的資料開發(fā)人員為我們做新產(chǎn)品的資料配備，沒有做我們就投訴。”他說，IPD強(qiáng)調(diào)的是產(chǎn)品開發(fā)第一天所有的人都參與進(jìn)來，以保證產(chǎn)品功能、質(zhì)量，和長(zhǎng)期的可維護(hù)性——這讓市場(chǎng)成為技術(shù)的指針。

　　這個(gè)改變?cè)杏�了一個(gè)全新的部門——營(yíng)銷工程部。

　　如何解開上萬研發(fā)人員的“技術(shù)情結(jié)”?如何讓來自市場(chǎng)的引導(dǎo)成為每個(gè)TDT或PDT的強(qiáng)勢(shì)主導(dǎo)?1999年，配合市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)的轉(zhuǎn)變，大批技術(shù)專家、總工程師被調(diào)離原來的技術(shù)部門，與同時(shí)從海外引進(jìn)的市場(chǎng)專家及原來市場(chǎng)部“有技術(shù)感覺”的人組成一個(gè)強(qiáng)勢(shì)而權(quán)威的部門——營(yíng)銷工程部，直屬于市場(chǎng)部。

　　“這個(gè)部門的人既要有市場(chǎng)的感覺，又要有技術(shù)的感覺，既要從具體的研發(fā)過程中脫離出來，又要從純粹面向定單的銷售目標(biāo)中間脫離出來。”何說。