恢復員工的信心，并激發(fā)他們的創(chuàng)造性，成為盛智文及其團隊復興海洋公園的首要重任。

　　對具有天然親和力的盛智文來說，這并不困難。一位與盛有過交往的香港政界的人評價盛時說：“他很容易感染和鼓勵身邊的人，很有個人魅力。”甚至，有記者稱：“在做人方面，他很圓滑，幾乎從不得罪別人。”而盛本人也坦誠：“我想這也是我成功的原因之一，我想的是很嚴肅的問題，但我也愛開玩笑。不會讓周圍人感到緊張。”他向本刊提及，作為香港多個政府或官方組織的成員，他可以在嚴肅的政治座席上輕松玩笑。

　　很快，這種性格優(yōu)勢幫助盛智文為海洋公園創(chuàng)造了一種寬松、開放的交流氛圍。然而，即使在這種氛圍中 ，盛智文隱藏了一些“處心積慮”的想法。

　　無論假日活動還是開會，盛智文不放過任何與員工交流的機會。他所樂意詢問員工的如下問題：你是干什么的，你在售賣什么，你認為海洋公園代表什么—其實也是盛本人理解海洋公園的方式。“每個人都在賣東西，如果你想有說服別人買你東西的好點子，你就得理解你的產(chǎn)品。”盛智文相信，從內(nèi)部文化做起，從里至外改變?nèi)藗儗�海洋公園的傳統(tǒng)概念。

　　為此，海洋公園推出全新的員工表揚計劃“全城喝彩獎勵計劃”，以取代原有的“閃爍一刻獎勵計劃”。這一系列的人才管理措施，使員工保留率高達9成。2007年至2008年度，海洋公園在山上開設(shè)了首間員工餐廳，提供一個休息、松弛、上內(nèi)聯(lián)網(wǎng)以及與同事交流的好地方。

　不僅如此，盛智文從不忌憚表露自我野心，并以此來鼓勵員工大膽說出內(nèi)心所想，“基本上，Allan從來不對我們說‘不’。”盛智文身邊的同事告訴《環(huán)球企業(yè)家》。“我是個夢想家。”盛認為萬事皆有可能，“當每個員工提出他們的想法時，我總會想，怎么來實現(xiàn)它，哪怕只有一部分。”從根本上，盛智文相信，公司文化的開放程度，一方面能夠重塑海洋公園老舊的公眾形象，而更重要的，是為主題公園的重生奠定基礎(chǔ)。

　　水母主席

　　由于在政商兩界游刃有余，盛智文的確為公園帶來了獨特的競爭優(yōu)勢。2006年11月，海洋公園在香港政府的支持下獲得55億港幣融資，其中25%來自于香港政府的特惠貸款—不僅利息低，而且最先使用，最后償還，其余75%貸款來自各類商業(yè)銀行，香港政府還對其中的25%提供擔保。

　　這筆款項對于海洋公園的全新發(fā)展至關(guān)重要。作為一種與傳統(tǒng)山水、歷史文化旅游完全不同的產(chǎn)品，主題公園可依托資源相對較少，在體驗經(jīng)濟時代，創(chuàng)新幾乎成為生存根本。迪士尼多年長期堅持采用“三三制”，即每年都要淘汰1/3的硬件設(shè)備，新建1/3的新概念項目，歷久彌新，方能保持公園魅力。而海洋公園融得的55億港幣，將被用來擴充、改造現(xiàn)有的游樂項目，數(shù)目從35個添至70個，并且，鱷魚、鯊魚等更多品種的動物將得以加入海洋公園。

　　不過，僅靠硬件的更新，從成本和市場吸引力而言均不足以支撐海洋公園迅速獲得品牌效應(yīng)，新鮮、富有想象力的假日活動對主題公園來說更為關(guān)鍵，萬圣節(jié)的鬼活動是2000年以來海洋公園的經(jīng)典創(chuàng)新項目。但從2005到2006年，海洋公園鮮有具備同等轟動效應(yīng)的活動。

　　作為深諳秀場精髓的盛智文而言，他需要出位的行動迅速招攬香港的目光。

　　這位“熱愛照相機”的明星領(lǐng)導人決定親自擔任海洋公園的首席代言人。一切始自盛智文扮演水母的經(jīng)歷。在幾次巡園的過程中，盛智文留意到，游客們非常喜歡一種叫做“水母”的海洋生物。盡管對動物知之甚少，但盛知道，水母并非珍稀物種，很容易抓到。他立即想到，如果建立一個“水母館”，不單可以引發(fā)更多人對于水母的興趣，更重要的是，這個項目無需過高成本—通常說來，那些刺激性游樂項目開發(fā)需要相當大的投入，購買和維護的成本高達上千萬港元，蘊含風險極高。

　　“每個人都會有好主意，但是將其變?yōu)楝F(xiàn)實才是更重要的。不是很多人都能做到這點。”盛智文不愿錯過將頭腦中的好想法轉(zhuǎn)為事實的機會。很快，1000多個色彩、形態(tài)各不相同水母就被送到海洋公園，新項目“水母萬花筒”在2006年開館。

　　在商討為此召開的新聞發(fā)布會時，市場部人員按照慣例詢問主席的裝扮和發(fā)言。當時，有4位小女孩被安排打扮成水母的模樣宣傳造勢。“作為商人，我平時都穿西裝打領(lǐng)帶。那太無趣，”盛突然冒出一個聽起來有點不切實際的想法：“我打扮成水母怎么樣？”眾人的第一反應(yīng)是：“你在開玩笑吧。”

　　盛智文顯然知道玩笑與創(chuàng)新之間的微妙關(guān)聯(lián)。發(fā)布會當天，盛同4個小女孩一樣化妝，穿上“水母裝”。他盯著鏡子中的自己，感到很可笑，但為時已晚。就在眾人靜候西裝革履的盛智文時，水母主席出現(xiàn)了。人們本能地辨認了一下，哄堂大笑。第二天，香港海洋公園主席著水母裝的新聞見諸于各大媒體，“還包括世界其它地方的媒體。”盛說：“每個人都開始討論水母，整個香港都瘋狂了。”

　　水母項目的大受歡迎，使2006財年前10個多月的入園人數(shù)高于前一財年整年的403萬。但對盛智文來說，更具意義的，是他獨創(chuàng)了一種幾乎零成本的創(chuàng)新項目。此后，從“巴西女郎”“僵尸”到“小雪人”……盛智文均以新鮮形象示人。而且，盛懂得利用曝光率，幾乎每月召開記者會，大小活動不斷，借助這類攻勢，海洋公園的全新品牌效應(yīng)漸入人心。

　　當然，首席代言人也有責任面對公眾危機。2008年12月，園內(nèi)熊貓咬傷女飼養(yǎng)員，隨后，公園內(nèi)一尾中華鱘因外傷感染死亡。由于未及時對外通報這些消息，海洋公園被外界批評為越來越像“凡事不透明”的香港迪士尼。面對媒體質(zhì)問，盛智文站到公眾面前反復強調(diào)，在沒有證據(jù)表明事情真正原因時，他確實不知該如何作答。

　　米老鼠，真老鼠

　　對于擅長打破常規(guī)思維模式的盛智文來說，不知如何作答的時刻并不多—特別是在面對迪士尼這種對手的時候。