在世界最具聲望的主題公園的環(huán)伺下，香港海洋公園何以能夠不斷找到新奇的娛樂(lè)方式

　　2003年，SARS恐慌剛剛在香港消弭不久，53歲的盛智文（Allan Zeman）接到時(shí)任香港特首董建華的電話。對(duì)這位在香港政商界相當(dāng)“吃得開”的人物來(lái)說(shuō)，接到特首致電并不奇怪。通常，他有求必應(yīng)。

　　但這次，盛卻頗感為難。迪士尼樂(lè)園已在香港破土動(dòng)工，虧損多年的海洋公園面臨兩種選擇：閉門謝客，或搬遷。“我們需要你的幫助，我們不知道該怎么做了。”董建華對(duì)盛智文說(shuō)。“可我對(duì)主題公園一竅不通。”盛如是回答。不過(guò)，董在此后追加5次電話，盛智文終于決定實(shí)地考察，之后給出確切答復(fù)。“他是我的朋友，我要給他點(diǎn)面子，哈哈。”時(shí)隔五年，盛對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》回憶說(shuō)。

　　這位消瘦、表情生動(dòng)的猶太人始終保持高調(diào)的行事風(fēng)格，言語(yǔ)亦莊亦諧。在同意出任海洋公園主席之后，更有非常規(guī)之舉：盛從不忌憚飾演各種角色，從老鼠、水母到僵尸，不一而足，海洋公園的假日活動(dòng)宣稱甚至成為他的個(gè)人秀。“鬼點(diǎn)子很多，公關(guān)技巧過(guò)人”，和他打過(guò)交道的香港媒體如是評(píng)價(jià)。

　　在頗具商界明星風(fēng)范的盛智文治下，這家擁有30年歷史的香港本土主題公園終于扭虧為盈。2007-2008財(cái)年，其入園人數(shù)由2000財(cái)年的200萬(wàn)上漲至500萬(wàn)，園內(nèi)及門票收益達(dá)到2.426億港元和6.819億港元，分別同比增長(zhǎng)7%、10%.尤其是，當(dāng)年整個(gè)香港都認(rèn)為海洋公園終將頹敗于迪士尼的強(qiáng)大威懾力，海洋公園內(nèi)部曾因此被失業(yè)的恐懼所鉗制。但現(xiàn)在，這一競(jìng)爭(zhēng)預(yù)言卻發(fā)生了戲劇性逆轉(zhuǎn)。在權(quán)威機(jī)構(gòu)美國(guó)主題公園協(xié)會(huì)（TEA）聯(lián)同美國(guó)行業(yè)經(jīng)濟(jì)研究會(huì)（ERA）發(fā)布的2008年度全球主題公園入場(chǎng)人次排名榜上，海洋公園位列第16名，首次超過(guò)同城的迪士尼樂(lè)園。

　　不過(guò)，在香港這個(gè)擁有成熟明星制度、坊間傳聞高度集中的城市，極高的曝光率并未給他帶來(lái)負(fù)面新聞，相反，好名聲有口皆碑。

　　事實(shí)上，盛智文具有某種難以琢磨的多面性。一方面，他性格外向、善于自我表現(xiàn)，想象力極為活躍，但在內(nèi)心里，盛并不是個(gè)喜歡刺激，勇于冒險(xiǎn)的人，甚至，有點(diǎn)保守。“每樣?xùn)|西都在高處的時(shí)候，是很危險(xiǎn)的。高處是有限的，而下跌是無(wú)限的，在那些時(shí)候，我總是很保守。”盛智文說(shuō)。因而，不難理解，面對(duì)董建華“三顧茅廬”式的邀請(qǐng)，盛的第一個(gè)決定是即刻進(jìn)行實(shí)地考察。

　而與此同時(shí)，盛智文還擁有那種精明商人的特質(zhì)：對(duì)惡劣環(huán)境中的潛在機(jī)會(huì)時(shí)刻保持機(jī)警。

　　當(dāng)盛智文第一次踏進(jìn)海洋公園，他見(jiàn)到正在剝落的墻皮和神情沮喪的前任CEO.但在纜車上，盛馬上被水天一色的海景所征服：為何如此頂級(jí)景致，但門可羅雀？那位美國(guó)CEO無(wú)奈表示，他們沒(méi)有錢，而且，經(jīng)營(yíng)主題公園比他們想象得要困難。眼下，海洋公園很可能從山上遷移到平地。

　　盛幾乎未經(jīng)思索的第一反應(yīng)是：大自然給了無(wú)可替代的景色，如果被迫搬到山下，那么，海洋公園與迪士尼有什么區(qū)別？他主動(dòng)撥通了董建華的手機(jī)：“聽(tīng)著！你不能把公園從這里搬走，一定要保留這個(gè)公園。”

　　“是的，我有商業(yè)感覺(jué)，過(guò)去40年來(lái)我都是一個(gè)商人。”盛智文說(shuō)。自19歲到香港闖蕩，盛不斷締造商業(yè)傳奇。自創(chuàng)的成衣公司于2001年以22億港元賣給利豐集團(tuán)，1980年代，盛開設(shè)“加利福尼亞”西餐廳，這是香港最重要的娛樂(lè)休閑地段“蘭桂坊”的前身。目前，盛擁有蘭桂坊物業(yè)的7成資產(chǎn)。在這一過(guò)程中，盛智文的商業(yè)本能得到經(jīng)驗(yàn)錘煉。同時(shí)，其個(gè)人履歷與香港這座城市相互交融，其多面性格已超越單純的商業(yè)層面，而得到不斷挖掘。

　　2008年11月，盛智文的加拿大籍改為中國(guó)籍后，據(jù)外界猜測(cè)，盛很有可能會(huì)成為改組后的香港行政會(huì)議一員。盛智文似乎有種來(lái)者不拒的包容力，商業(yè)與政治、西方與中國(guó)、激進(jìn)與保守、想象與實(shí)干……在他的世界里圓融相通。

　　很難確定是哪種力量最有助于盛智文將海洋公園的運(yùn)營(yíng)帶入正軌，但可以肯定的是，海洋公園的重生源自盛對(duì)其商業(yè)潛力的洞悉，“意識(shí)到我們可以有自己的競(jìng)爭(zhēng)力，我坐了下來(lái)。”

　　萬(wàn)事皆有可能

　　經(jīng)營(yíng)主題公園并獲得成功相當(dāng)不易。作為高投資，高風(fēng)險(xiǎn)的的旅游投資項(xiàng)目，主題公園通常遵循7：2：1定律，即7成虧損2成保本1成盈利。

　　就在盛智文履任前4年間，海洋公園曾深陷行業(yè)魔咒，1999年虧損高達(dá)800萬(wàn)港幣。正在剛剛恢復(fù)增長(zhǎng)之際，恰逢SARS入侵，海洋公園再度面臨窘境。香港市民對(duì)這家滯后于時(shí)代的老公園望而生厭。

　　盛智文可謂臨危受命。但考慮到對(duì)主題公園的無(wú)知，要使這家瀕臨癱瘓的公園重新運(yùn)轉(zhuǎn)起來(lái)，究竟該從何入手？

　　好在，盛智文不大糾纏于這些現(xiàn)實(shí)困難，他懂得在何種時(shí)機(jī)忽略行業(yè)界限，直指本源。“從根本上來(lái)說(shuō)，商業(yè)都是相似的，產(chǎn)品、成本、盈利……但每個(gè)人都有自己不同的做法。”盛智文說(shuō)，“我學(xué)東西很快。”

　　入駐海洋公園后，盛首先迅速找來(lái)曾在西班牙建立華納兄弟影城的苗樂(lè)文（Tom Mehrmann）出任新CEO，并著手打造一支具有國(guó)際化水準(zhǔn)的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)。接下來(lái)，以前任主席的工作為基礎(chǔ)，新團(tuán)隊(duì)更進(jìn)一步探索主題公園的成熟運(yùn)營(yíng)方式。

　　但馬上，他們發(fā)現(xiàn)，在長(zhǎng)期的低迷之中，海洋公園的員工已經(jīng)變得意志消沉。在本刊對(duì)盛智文和海洋公園現(xiàn)任銷售及市場(chǎng)運(yùn)行總監(jiān)貝寶華（Paul Pei）的采訪中，他們均提到員工狀態(tài)的重要性。“當(dāng)公園運(yùn)營(yíng)不好的時(shí)候，你就會(huì)在員工中發(fā)現(xiàn)很多毫無(wú)生氣的臉。”貝寶華說(shuō)。盛智文則交相呼應(yīng)地認(rèn)為：“而只有快樂(lè)的員工，才可能誕生快樂(lè)的游客。”的確，對(duì)這個(gè)行業(yè)來(lái)說(shuō)，員工的態(tài)度會(huì)直接影響游客對(duì)公園的印象與體驗(yàn)。在全球最具品牌影響力的迪士尼樂(lè)園內(nèi)，員工從上班第一天起，便會(huì)被不停灌輸如下理念：帶給客人快樂(lè)是無(wú)上的責(zé)任與榮耀。

　　事實(shí)上，當(dāng)員工們得知“蘭桂坊之父”盛智文即將執(zhí)掌海洋公園時(shí)，已深受鼓舞。無(wú)論在香港政壇還是商界，盛智文均擁有廣泛人脈與資源。“政府和其他企業(yè)家都非常相信他，這些對(duì)于海洋公園的發(fā)展很有幫助。”一位市場(chǎng)部員工告訴《環(huán)球企業(yè)家》。