中國(guó)成功的企業(yè)家之一柳傳志有一句名言眾人皆知，“搭班子、定戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍”，受到許多國(guó)內(nèi)企業(yè)家的膜拜。事實(shí)上企業(yè)家不單是要搭起一個(gè)班子，更要搭起一個(gè)能夠讓職業(yè)經(jīng)理人發(fā)揮能力的舞臺(tái)，做好基礎(chǔ)工作，劃定好發(fā)揮的空間，盡量避免隨時(shí)叫停的情況。搭班子是找無所不能的能人，而搭好臺(tái)子后要的是有一定條件要求的人才，孰難孰易，自已分曉。當(dāng)然，從一個(gè)親自下場(chǎng)的主角轉(zhuǎn)變到搭臺(tái)子的制片人，對(duì)企業(yè)家是一種考驗(yàn)，這也是中國(guó)企業(yè)家能不能實(shí)現(xiàn)二次飛躍的關(guān)鍵。
要搭好臺(tái)子需要企業(yè)家做好以下幾項(xiàng)工作：
1、企業(yè)家要關(guān)注戰(zhàn)略的精細(xì)化。企業(yè)家自己在前面帶著走時(shí)，可以說不清隨時(shí)判斷，但自己在后面走時(shí)，就得給前面的帶頭人指明方向。企業(yè)家要考慮企業(yè)的戰(zhàn)略定位，確定好方向，防止過程中與職業(yè)經(jīng)理人方向的不一致。中國(guó)企業(yè)的現(xiàn)狀決定了經(jīng)營(yíng)管理中不確定性比較大，因此更容易存在不易確定的地方，這就更需要企業(yè)做好戰(zhàn)略，什么問題是不容質(zhì)疑的，什么問題是必須堅(jiān)持的，什么問題是可以探討的，什么是可以嘗試的，如此才能把握好整個(gè)隊(duì)伍的方向，既能適時(shí)調(diào)整，又不會(huì)被職業(yè)經(jīng)理人帶偏自己的基本路線。本案例中，關(guān)于企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)方式的選擇，其實(shí)是一個(gè)需要早確定的問題，但很可惜董事長(zhǎng)沒能與總經(jīng)理溝通這個(gè)問題，成為沖突的直接導(dǎo)火索。
2、企業(yè)家要在組織規(guī)范化過程中注入自己的管理思想。大方向定了，還得分好工。這個(gè)分工不只是董事長(zhǎng)和總經(jīng)理的分工，而是整個(gè)組織的分工。這樣做，董事長(zhǎng)可以知道隊(duì)伍將會(huì)被帶到哪里去，帶成怎么樣；二來企業(yè)有一支隊(duì)伍在配合和監(jiān)督總經(jīng)理，不只是他一人單槍匹馬在干，對(duì)個(gè)人的德才要求不會(huì)那么高，找到一個(gè)合適的總經(jīng)理也相對(duì)比較容易。
3、企業(yè)家要關(guān)注好變化，在受到外來沖擊時(shí)保持臺(tái)子的穩(wěn)定，保護(hù)好職業(yè)經(jīng)理人。環(huán)境總會(huì)發(fā)生變化，因此會(huì)帶來戰(zhàn)略的變化，這一點(diǎn)企業(yè)家要把握住，而不能放在職業(yè)經(jīng)理人身上。組織管理方式也會(huì)因業(yè)務(wù)要求而變化，小的變化可以不加理會(huì)，但大的變化還是需要去關(guān)注和選擇的。
4、企業(yè)家要促進(jìn)企業(yè)文化價(jià)值觀的沉淀。企業(yè)家走到董事長(zhǎng)位置后，不再越級(jí)管理，顧不上的人和事太多，如何保持整體發(fā)展在自己希望的軌跡上，這就需要企業(yè)家參與制定文化價(jià)值觀，倡導(dǎo)文化價(jià)值觀，以自己獨(dú)特的影響力去塑造企業(yè)文化。
總的來說，企業(yè)家要想和總經(jīng)理配合好，要抓好戰(zhàn)略、抓好管理思路、關(guān)注變革，關(guān)注企業(yè)文化，而總經(jīng)理也要尊重企業(yè)家的戰(zhàn)略制定和管理思想、文化價(jià)值觀，這樣才能配合起來相得益彰。
創(chuàng)業(yè)者、守業(yè)者應(yīng)是利益共同體
創(chuàng)業(yè)者和守業(yè)者是利益共同體，是伙伴，是家人。
彭娟/正略鈞策管理咨詢顧問
案例中分享的故事，也是現(xiàn)在很多企業(yè)發(fā)展中常遇到的問題，我分別站在創(chuàng)業(yè)者和守業(yè)者兩人角度來進(jìn)行對(duì)比分析：
從創(chuàng)業(yè)者度分析，創(chuàng)業(yè)者經(jīng)過自己多年的打拼企業(yè)才發(fā)展到今天，對(duì)企業(yè)就像對(duì)待自己的孩子，有深厚的感情，希望有人能幫助自己照顧培養(yǎng)“孩子”，讓“孩子”成長(zhǎng)的更快，更好；但又害怕授權(quán)，怕會(huì)造成企業(yè)管理失控，如果新接班人管理不利，有可能導(dǎo)致企業(yè)運(yùn)作困難，甚至有倒閉風(fēng)險(xiǎn)；而且創(chuàng)業(yè)者多年的企業(yè)管理中已經(jīng)習(xí)慣了大小事務(wù)包攬工作方式，忽然脫離管理崗位，在一時(shí)間難以適應(yīng)，還會(huì)習(xí)慣性的過問、干預(yù)企業(yè)管理事務(wù)。
創(chuàng)業(yè)者對(duì)企業(yè)感情深厚，與企業(yè)心息相連；在企業(yè)多年的經(jīng)營(yíng)中，對(duì)管理層及基層滲透了很大影響力。但視眼不夠開闊，缺乏專業(yè)的管理知識(shí)和先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)，對(duì)現(xiàn)代的管理工具和方法的認(rèn)識(shí)也比較缺乏。
守業(yè)者進(jìn)入企業(yè)的時(shí)間有限，對(duì)企業(yè)本身不夠了解，由于不是企業(yè)的建立者，對(duì)企業(yè)沒有很深厚的感情，要想獲得企業(yè)員工認(rèn)同和接納，真正融入到企業(yè)需要一定的時(shí)間，同時(shí)還有一定難度；很多決策會(huì)被創(chuàng)業(yè)者干預(yù)，如果不能獲得他的首肯，很多工作便無法開展；在自我價(jià)值得不到體現(xiàn)、才華無以施展的時(shí)候，就會(huì)萌生離開的念頭。
但守業(yè)者具備獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)：有更高的學(xué)識(shí)和開闊的眼界；有先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)和現(xiàn)代的管理方法。
將兩者進(jìn)行對(duì)照分析，我們不難看出，創(chuàng)業(yè)者和守業(yè)者各有所長(zhǎng)，而且優(yōu)劣勢(shì)互為補(bǔ)充，如果將兩者優(yōu)勢(shì)相結(jié)合，對(duì)企業(yè)發(fā)展而言就是如虎添翼，能使企業(yè)獲得更好、更快速的發(fā)展。如何才能調(diào)和案例中林松濤和陸濤的矛盾呢？我認(rèn)為可以從以下幾個(gè)方面著手：
1、股權(quán)激勵(lì)
首先讓守業(yè)者和創(chuàng)業(yè)者成為利益的共同體，使用股權(quán)激勵(lì)方式，讓經(jīng)理人關(guān)心股東利益，使經(jīng)理人和股東的利益追求盡可能趨于一致。讓經(jīng)理人在一定時(shí)期內(nèi)持有股權(quán)，享受股權(quán)的增值收益，并在一定程度上承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。這樣能使經(jīng)理人在經(jīng)營(yíng)過程中更多地關(guān)心公司的長(zhǎng)期價(jià)值。股權(quán)激勵(lì)對(duì)防止經(jīng)理的短期行為，引導(dǎo)其長(zhǎng)期行為具有較好的激勵(lì)和約束作用。
2、建立授權(quán)體系
建立授權(quán)體系，規(guī)定一些極其重要工作需要經(jīng)董事會(huì)審批通過方可實(shí)施，在一定程度上把控公司運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。
3、開發(fā)式心態(tài)交流溝通
創(chuàng)業(yè)者和守業(yè)者都是為了謀求企業(yè)的良性發(fā)展，在這個(gè)基礎(chǔ)上，大家有一說一，就事論事的把各種問題討論清楚，確定行動(dòng)方向。
