“這個陸濤以前的公司就是采用加盟連鎖的方式在中國擴(kuò)張的，他已經(jīng)熟悉了這個套路，他擅長這種套路，能不能適應(yīng)我們直營模式，還真要好好考察一下。”
不過，林松濤也清楚，不可能剛好有一個為他特別定制的人才。陸濤的管理經(jīng)驗和流程經(jīng)驗確實是目前公司非常需要的�；蛟S應(yīng)該給予陸濤更多的寬容和接納？可是，如果陸濤非要堅持自己的思路呢？林松濤絕不能容忍自己堅持的直營原則受損，也絕不允許自己創(chuàng)立的企業(yè)和品牌往一個錯誤的戰(zhàn)略方向發(fā)展。
而陸濤覺得如果自己在噴噴香不能有所作為，即使高薪養(yǎng)著自己也沒意思，何況這種美事還不會存在，但如果讓自己做傀儡，自己辦不到。兩個迷茫的人該怎么辦？
面對職業(yè)經(jīng)理人，老板要提升自身的領(lǐng)導(dǎo)力
一個老板要用人，尤其在找一個總經(jīng)理的時候，不是出高薪就可以了，而是要從事業(yè)的伙伴和團(tuán)隊伙伴的角度去思考這個問題。
蔣云飛/容納咨詢機構(gòu)董事長，國內(nèi)著名實踐派營銷專家
上面的案例在我這么多年做咨詢的生涯中幾乎經(jīng)常遇到，我想說的有兩個觀點：
第一：企業(yè)能否任用好職業(yè)經(jīng)理人首先取決于老板本身的領(lǐng)導(dǎo)力
可能我的觀點有點極端，但卻是真理，沒有無能的職業(yè)經(jīng)理人只有無能的老板。
我覺得今天的很多老板之所以不能稱之為企業(yè)家，就是因為他們沒有能力用好人，缺乏領(lǐng)導(dǎo)力。而很多老板恰恰不能接受這個現(xiàn)實，且不愿意學(xué)習(xí)領(lǐng)導(dǎo)力。
在我和中國超過100個非常優(yōu)秀的具有超級領(lǐng)導(dǎo)力的企業(yè)家近距離接觸的過程中，我感受到，一個企業(yè)發(fā)展的最大障礙就是老板自身的停止不前。
首先，很多老板并沒有意識到自己在企業(yè)中的角色是什么，尤其是在企業(yè)度過了創(chuàng)業(yè)期、生存期而進(jìn)入發(fā)展期的時候，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者的核心人物其實要進(jìn)行逐漸的轉(zhuǎn)換，否則這個老板也就只能做自己能力范圍內(nèi)的那么大的事業(yè)。
多年研究告訴我一個老板最核心的任務(wù)就是構(gòu)建企業(yè)的系統(tǒng)而不是事必躬親的管理企業(yè)的細(xì)節(jié)，其中老板核心的工作有六項，一是構(gòu)建企業(yè)的遠(yuǎn)景與發(fā)展戰(zhàn)略，并且?guī)椭殬I(yè)經(jīng)理人做好路徑的規(guī)劃與實施；二是發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)者、培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者、為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)梯隊的培養(yǎng)而服務(wù)；三是企業(yè)文化建設(shè)的領(lǐng)航者；四是做企業(yè)變革和創(chuàng)新的領(lǐng)頭人；五是做一個好的資源整合者，為企業(yè)營造一個非常好的社會環(huán)境；六是做企業(yè)的形象代言人和超級推銷員。當(dāng)然，如果有更多事業(yè)心和社會責(zé)任的老板可以去承擔(dān)更多社會責(zé)任。
在本案例中，林松濤在識人、用人方面完全處在小學(xué)生的水平，自身還有很大的提升空間。林總必須首先從自身的角度出發(fā)，要思考自己的企業(yè)需要什么樣的人，這個人需要什么樣的能力？什么樣的品行？是否在進(jìn)入前就考察過，就了解過這個職業(yè)經(jīng)理人的價值觀？是否自己推心置腹的和職業(yè)經(jīng)理人談過自己的夢想，這個事業(yè)夢想如何和職業(yè)經(jīng)理人的事業(yè)夢想結(jié)合起來等等。一個老板要用人，尤其在找一個總經(jīng)理的時候，不是出高薪就可以了，而是要從事業(yè)的伙伴和團(tuán)隊伙伴的角度去思考這個問題。這些我想才是老板需要思考的。如果林松濤只想找個能幫助自己擺脫經(jīng)營管理的職業(yè)幫手，最終的結(jié)果不會理想。我們看到，所有成功的領(lǐng)導(dǎo)者，首先要能發(fā)現(xiàn)適合自己企業(yè)的人才，并且不遺余力地為這個人才去創(chuàng)造條件，發(fā)揮別人天才的人才能成功。
其次，一個企業(yè)是團(tuán)隊作戰(zhàn)的結(jié)果，除了總經(jīng)理，還需要整合一個團(tuán)隊。我看到，在前面的案例中，職業(yè)經(jīng)理人的離開和林總的不作為是有關(guān)系的。董事長在職業(yè)經(jīng)理人引進(jìn)的初期最核心的工作就是讓職業(yè)經(jīng)理人融入到團(tuán)隊中，創(chuàng)造一個團(tuán)隊的融合。
我覺得，林總還需要在引進(jìn)人才、任用人才等多個方面去學(xué)習(xí)和思考，也應(yīng)該打開自己的格局，提升自己管理和培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的能力。
第二個觀點：好的職業(yè)經(jīng)理人都是企業(yè)逐漸培養(yǎng)出來的
幾乎很少有職業(yè)經(jīng)理人一到企業(yè)很快就能創(chuàng)造奇跡。職業(yè)經(jīng)理人的引進(jìn)和成為企業(yè)的主人有一個過程，這一點，企業(yè)的擁有者老板必須要認(rèn)識到。
現(xiàn)在很多企業(yè)的老板要么對人才渴望之極，求賢若渴后產(chǎn)生了對人才的不切實際的期望。很多職業(yè)經(jīng)理人和老板之間合作失敗都是因為一開始老板對某個能人期望很高，職業(yè)經(jīng)理人到崗后，自己放權(quán)很快，并且盲目聽從，結(jié)果造成很多錯誤，于是這個時候又走向另一個極端，就是再也不相信職業(yè)經(jīng)理人了。
再者就是謹(jǐn)小慎微，把職業(yè)經(jīng)理人當(dāng)成一個為自己賺錢的高級打工仔，對職業(yè)經(jīng)理人缺乏尊重更加缺乏情感和事業(yè)目標(biāo)的融合。結(jié)果造成職業(yè)經(jīng)理人沒有企業(yè)歸屬感，完全淪落成一個高級打工者的心態(tài)。這樣都是做不好企業(yè)的。
實際上，企業(yè)的老板有個最核心的任務(wù)就是為人才培養(yǎng)創(chuàng)造一個環(huán)境，企業(yè)的老板最大的能力就是不斷培養(yǎng)職業(yè)經(jīng)理人的成長。
因為，很多職業(yè)經(jīng)理人，尤其是外資企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人到了民營企業(yè)，需要提升的不是一些專業(yè)技能或者行業(yè)技能，而是心態(tài)和價值觀。我發(fā)現(xiàn)，很多外企的職業(yè)經(jīng)理人因為被外企的環(huán)境和制度毒害，到了民營企業(yè)后常常調(diào)整不了自己的心態(tài)。往往容易依賴過去的經(jīng)驗或者迷戀過去企業(yè)的文化，而不是從零開始，從一個民營企業(yè)的環(huán)境和條件思考如何融入這個事業(yè)。
從案例來看，陸濤是個不錯的職業(yè)經(jīng)理人，原因主要出在林總這里。林松濤應(yīng)該和陸濤進(jìn)行推心置腹的溝通，并且真正從內(nèi)心中把陸濤當(dāng)作企業(yè)的一員，和他共同探討企業(yè)的發(fā)展大計。并且在加盟問題上，也可以進(jìn)行深入論證，而不是粗暴的否定，也可以談出自己的憂慮，例如食品安全等等問題，共同尋求企業(yè)發(fā)展的突破。甚至可以在局部區(qū)域先作試點等等。關(guān)于企業(yè)是選擇直營或者加盟，這個問題實際上可以經(jīng)過深入的溝通或者小規(guī)模的試驗來驗證和探討，關(guān)鍵還是一個企業(yè)的老板和總經(jīng)理能不能同心同德，能不能真正配合好，這個才是關(guān)鍵。
中國企業(yè)家要從搭班子到搭臺子
從一個親自下場的主角轉(zhuǎn)變到搭臺子的制片人，對企業(yè)家是一種考驗，這也是中國企業(yè)家能不能實現(xiàn)二次飛躍的關(guān)鍵。
陳江/北大縱橫管理咨詢集團(tuán)執(zhí)行董事，具備十一年管理咨詢經(jīng)驗
案例中所表現(xiàn)的問題，是目前絕大多數(shù)中國企業(yè)無論是民企還是國企，都最頭疼的事，那就是董事長和總經(jīng)理都該干什么，董事長如何放手又不失控？其實這不是中國企業(yè)群體獨有的問題，而是中國企業(yè)群體發(fā)展階段的問題。中國企業(yè)大多屬于發(fā)展期，定位和管理不成熟，模式不一，管理個性化強，還未穩(wěn)定下來，缺乏統(tǒng)一的管理方法論指導(dǎo)和價值觀約束。A企業(yè)的人到了B企業(yè)往往就不知該怎么做事了，自己的那一套老方法不能適應(yīng)B企業(yè)的人和事。我們所見到的外資企業(yè)，往往是成熟的超級企業(yè)，由于其歷史和規(guī)模的沉積，具有相當(dāng)?shù)南嗨菩�，其人才技能相近，管理模式相似，人才流動后適應(yīng)性也強。比如
