這是因為董事們必須負責任地阻止經(jīng)理人的錯誤行為和道德風險(即“隱藏行為”)—“如果經(jīng)理人們很能干，但是太貪婪，把手伸得太長，而且試圖深深插進股票持有人的口袋里，董事們必須義正言辭地抓住他們的手。”董事會被糊弄的一個重要方面是因為他們能夠被糊弄，所以他們就被糊弄了。經(jīng)理人的管家意識日益淡薄，這是不爭的事實。他們不惜作假賬，篡改數(shù)據(jù)，短期行為，來滿足日益唾手可得的期權。不要總以為是經(jīng)理人貪婪，“絕對的權力導致絕對的腐敗”，因為董事們本應該監(jiān)管，卻未能盡職。 領導者的時間：思、學勝于行
巴菲特的網(wǎng)名是T-Bone，比爾·蓋茨的網(wǎng)名是Chalengr(巴菲特認為，它是被故意寫錯的Challenger)。他們有時會約在一起打幾個小時的橋牌。
沃倫小時候，送過報紙。他說自己不喜歡當GM的CEO。“你的生活被那些你根本沒有辦法進行選擇的事情給侵占了。我真的就是不想這樣做。”
時間本身產(chǎn)生于社會交往。巴菲特所厭惡的這種時間，實際上意味著必須去面對一些不喜歡的人，處理一些不喜歡的事。“挑戰(zhàn)者”說：“我從沃倫身上學到的東西多得令人難以置信，其中有些事情是能夠用語言表述的，比如真正地看好你日程表上的時間，盡可能多地重視你閑暇的時間。我最高興的時候是沃倫從他的日程表里走出來的時候。”
在巴菲特的理念里，(領導人應該)讀得和想得更多，而做的相對較少。早上，6:45左右，巴菲特起床，然后閱讀五份報紙，8點或者9點進辦公室。他每天有75%~80%的時間都花在閱讀上。除了報紙，還有各種類型的年度報告，雜志，美國證監(jiān)會需要的年度、季度報告。 如果沒有什么事情，他3點鐘就要回家了，當然有時候6點鐘或者更晚才回家。他每周要花12個小時在網(wǎng)上打橋牌。
這容易讓人想起登山家王石先生。做董事和董事長就應該這樣，多思考，多閱讀，挑選合意的經(jīng)理人，監(jiān)督他們，同時又充分授權�？上В蟛糠侄麻L都做不到，或者不稱職。 經(jīng)理人的管家意識 經(jīng)理人在巴菲特這樣的領導下如何做事？他們又何德何能能入巴菲特先生、芒格先生的法眼呢？
巴菲特先生給“管家們”定的規(guī)矩很簡單，卻很苛刻：①你擁有它100%的權益；②這是你和你的家族擁有或者即將擁有的惟一資產(chǎn)；③你在至少一個世紀里不能出售或者兼并。
經(jīng)理們?nèi)绻诠蓹噘Y本收益率的實現(xiàn)沒有做好，那么他們就不敢，也不能叫巴菲特先生“沃倫”。因為，巴菲特和芒格最看重的就是這個指標，而不是每股收益中的持續(xù)贏利的實現(xiàn)情況。 巴菲特是算賬的高手。他是不會為這樣的經(jīng)理人鼓掌的—有的CEO宣稱在其任職期內(nèi)將公司收入增加了4倍。但是，在儲蓄賬戶內(nèi)，將利息再投資，年均利息8%，18年內(nèi)就能增加4倍。若是這樣的4倍，又有什么了不起呢？
不要指望巴菲特會同意拿出公司的留存收益來給經(jīng)理們發(fā)高額的獎金。他是一個同舟共濟理念的典型主張人。“很多公司的薪酬計劃以全部或者大部分靠留存收益—也就是從所有者手里剝奪來的收益—產(chǎn)生的收益增長來慷慨地獎勵那些經(jīng)理人員。”
伯克希爾-哈撒韋在購買一家公司的時候，它要考慮4個變量：①我們能夠理解的業(yè)務；②有利的長期經(jīng)濟性；③有能力的而且值得信賴的管理團隊；④合理的標價。而評價一項業(yè)務是否偉大，關鍵要看其是否擁有持久的保護投入資本獲得良好收益的“壕溝”，也就是核心競爭力—這就是巴菲特董事長理解業(yè)務的方式。
巴菲特并不看好明星經(jīng)理人對于“壕溝”的價值—如果一家公司需要一位超級明星來產(chǎn)出偉大的成果，公司本身不可能被看做是偉大的。一項產(chǎn)品要有“特權”，它必須：①被渴求；②無替代品；③不受價格的影響。這是經(jīng)理人工作的準繩和追求。幸運的是，巴菲特相信他的經(jīng)理人擅長拓展“壕溝”，因為他們充滿熱情。
經(jīng)理們經(jīng)常要考慮的問題是資本成本(并購、開發(fā)新的產(chǎn)品、投入新的研發(fā)、建設新的渠道等等)、資本分配以及紅利政策。他們是應該把利潤分一些給股東呢，還是留存起來另作他用？是把它分配掉，在需要用錢的時候再去發(fā)行新股或者向銀行借貸，或者發(fā)發(fā)企業(yè)債呢？ 這個問題的答案極其詭異，或者說根本就沒有所謂的“正確”答案。聰明人會告訴比他們笨一些的人說，因時、因事、因人制宜。實際上，這是廢話。更可笑的是，這樣的廢話卻被當做哲理來膜拜。要回答這個問題是關鍵是：“通過留存而不是支付，我們能否創(chuàng)造出贏利？” 在巴菲特看來，大多數(shù)經(jīng)理都缺乏恰當分配資本的能力，咨詢顧問、同事或者投資銀行家都幫不上什么忙。那么，伯克希爾-哈撒韋是怎么做的呢？須增加每股內(nèi)在價值，并避免會降低內(nèi)在價值。
至于紅利政策，巴菲特把收益分為受限收益和非受限收益。前者是指，“在很多業(yè)務里，特別是那些具有高資產(chǎn)/利潤率的業(yè)務，通貨膨脹造成了某些或者全部的報告收益成為人為的數(shù)字”。這樣的收益是不應該被分紅的。至于對非限制性收益的留存(或者說“截留”)應該有一個合理的預期—公司留存的每一個美元，至少能夠為所有者創(chuàng)造一個美元的市值的情況下才能夠留存。“這種情況只有在留存資本產(chǎn)生的增量收益等于或者高于投資人在一般情況下能夠獲得的收益的情況下才應該出現(xiàn)。”
在伯克希爾及其旗下公司，成本意識被強調(diào)到了極致。巴菲特舉了個去當?shù)貓笊缈怯嚫娴墓褘D的例子作為自己的楷模：當聽說收費是每個字25美分的時候，她提出來的內(nèi)容是“弗雷德·布朗去世”。隨后，有人告訴她，最少按11個字起算，這位剛剛喪夫的婦人說，“好吧，那就改成‘弗雷德·布朗去世，高球桿轉讓。’”
看看巴菲特都喜歡什么樣的經(jīng)理人吧。2005年11月21日，商業(yè)在線的老板凱西·拜倫·塔姆拉茲(Cathy Baron Tamraz)寫信給沃倫，希望他收購商業(yè)在線。巴菲特說自己特別喜歡凱西對公司這樣的描述：“我們駕駛的是一艘緊湊的船，而且嚴格控制不必要的開支。這里沒有秘書也沒有管理層級。但是我們投資了大筆的金錢去獲取技術的優(yōu)勢，而且能夠推進業(yè)務的發(fā)展。” 雙贏的并購
