不過，工商資料顯示的是另一番景象。2005年保龍倉實現(xiàn)銷售收入4.94億元，凈利潤1728萬元；次年收入5.13億元，但凈利潤虧損1369萬元。2007年公司收入6.26億元、凈利潤為949萬元。2008年公司收入6.58億元，再度出現(xiàn)2213萬元虧損。由此看，保龍倉業(yè)績不穩(wěn)�；蛟S正因為此，楊龍飛重心已進一步向房地產(chǎn)遷移，現(xiàn)在，他的另一身份是勒泰集團董事局主席，旗下?lián)碛形挥谑仪f市中心最繁華地段的商業(yè)地產(chǎn)項目“勒泰中心”。“勒泰中心”計劃建成石家莊最先進的城市綜合體，包括地上、地下面積90萬平方米，2013年10月全面開業(yè)，預計總投資超過40億元。
“出手保龍倉，不排除為勒泰籌集資金的可能。”河北省商業(yè)聯(lián)合會信息處一位不愿透露姓名人士分析，勒泰項目已圈地數(shù)年，遲遲沒有動工，2009年6月才舉行開工典禮，今年5月底剛完成拆遷，“這么大的項目肯定需要錢”。
家樂福試驗
而另一方面，靠“點式擴張”在中國打天下的家樂福，也正面臨一場痛苦的轉型挑戰(zhàn)。
1995年進入中國，家樂福第一次讓中國人見識了什么是“大賣場”。“那時候家樂福一家門店‘商圈’可以輻射半個北京市，現(xiàn)在一公里之內就有好幾個大賣場，它甚至都無法再保持‘3.5公里商圈’的開店選址標準。”一位家樂福的中國競爭者這樣形容中國一線城市零售業(yè)硝煙彌漫的現(xiàn)實。“家樂福是很懂中國的一家企業(yè)。”B&S Link首席顧問鐘升認為。作為超大銷售平臺，家樂福，在與供應商的討價還價中占盡話語權，是中國超市“進場費”的發(fā)明者，“進場費”至今仍是家樂福“盈利模式”重要來源。
鐘升告訴本刊記者，家樂福曾試圖建設全國統(tǒng)一的供應鏈體系，但后來發(fā)現(xiàn)“中國實在是太大了”，最終放棄對集中采購的嘗試而改為“放權單店，縮短供應鏈搞當?shù)鬲毩⒉少?rdquo;的模式。這是家樂福為適應中國國情而做出的最重要“自然選擇”。
不過，中國本土及其他國際零售巨頭的崛起，使中國一線城市呈現(xiàn)大賣場林立的局面，供應商越來越擺脫被一家賣場牽著走的被動處境。堅持集中采購嘗試的沃爾瑪，前期分區(qū)域鋪設的供應網(wǎng)開始顯現(xiàn)后勁，大有后來居上之勢。與此同時，家樂福開店步伐卻不得不放緩，并被迫關閉了一些盈利不佳的門店，單店模式在激烈的競爭下面臨挑戰(zhàn)。
“家樂福對保龍倉發(fā)生興趣，更多的是想做一次試驗。”一位家樂福的中國本土競爭對手分析說，如何發(fā)展區(qū)域網(wǎng)絡、改善區(qū)域供應鏈管理水平以提高供應鏈效率，是家樂福現(xiàn)階段在中國必須嘗試的一種改變。保龍倉的物流配送體系及其二三線城市門店網(wǎng)絡，都可為家樂福提供極好的試驗平臺。
不過，即使能夠成功完成并購，家樂福要面臨的整合挑戰(zhàn)非同小可。沃爾瑪收購好又多就是一個典型的例子。2007年2月，沃爾瑪以2.64億美元購得好又多35％的股權后，原計劃于2010年3月前再支付3.2億美元收購好又多余下股份。但時至今日，沃爾瑪對好又多的門店改造進展緩慢，將繼續(xù)“雙品牌”運營，這一尷尬現(xiàn)實令沃爾瑪不得不放緩全資拿下好又多的計劃。
“根本問題就是兩家企業(yè)在文化理念上存在巨大差異。”曾在沃爾瑪供職多年的鐘升指出，想要整合從做事方法到對待消費者和供應商截然不同的企業(yè)，“不是簡單的換了商標和門牌那么簡單”。但對于正在被老對手沃爾瑪趕超的家樂福，保龍倉或許是一個并不完美、卻必須完成的收購。
