廣東華綸紡織集團的梁偉揚從父親手中接手華綸紡織集團時，其年營業(yè)額突破10億元，工廠從順德擴展到高明、肇慶、三水和山東青島等地。然而父輩們起早貪黑、兢兢業(yè)業(yè)，梁偉揚雖然敬佩，但也覺得他的父親的工作和生活方式，并不是自己想要的。
帶傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)走向新生
雖然是家族企業(yè)，但梁偉揚并不滿足于僅僅從事傳統(tǒng)紡織業(yè)。
在華綸紡織集團歷練幾年，梁偉揚參與了集團股份制改造。當(dāng)他發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的瓶頸難以突破后，就從家族企業(yè)中抽身而出，組建中國紡織行業(yè)網(wǎng)，作為紡織交易的平臺。此后，他又進入金融市場，從事金融衍生產(chǎn)品和黃金期貨交易，并且到美國金融市場組建私募基金進行投資。當(dāng)他發(fā)現(xiàn)生物科技產(chǎn)業(yè)潛力無限，開始與聯(lián)合基因科技有限公司、上海復(fù)旦生物科技有限公司合作，開拓基因科技的下游應(yīng)用產(chǎn)業(yè)。
對于梁偉揚的經(jīng)營方式，溫州中小企業(yè)發(fā)展促進會會長周德文表示，“雖然會有觀念沖突，現(xiàn)在大部分父輩對孩子還是比較寬松的，現(xiàn)在很多企業(yè)家都實行‘雙軌制’，就是父輩還堅持在傳統(tǒng)主業(yè)領(lǐng)域，孩子可以去自己感興趣的領(lǐng)域發(fā)展、創(chuàng)業(yè)。萬一失敗了，可以回到傳統(tǒng)主業(yè)，如果成功了，甚至可以帶動傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型。”
“和老一代企業(yè)家相比，他們對現(xiàn)代信息網(wǎng)絡(luò)等工具的運用比前一代強，思維方式跟父輩很不一樣，專業(yè)知識也比父輩多，比如對資本運營和金融市場的了解。”溫州市社會科學(xué)界聯(lián)合會副主席洪振寧說。
新一代通常都被父母送到國外讀過書，在溫州這個比例達(dá)到了90%。因此，他們的外語很好，具有世界眼光和全球化的胸懷，也擁有更多的專業(yè)知識，這有利于企業(yè)同國際接軌，應(yīng)對全球一體化經(jīng)濟，洪振寧介紹。
林超群就是一個例子，從初中開始就離鄉(xiāng)背井。出國留學(xué)的林超群，4年前畢業(yè)于加拿大Victoria大學(xué)經(jīng)濟學(xué)專業(yè)�；貒螅驼綇母赣H林偉雄手上接班，上任廣東偉雄集團有限公司總裁。
當(dāng)時，正是國內(nèi)材料價格持續(xù)高漲、運輸成本高企、企業(yè)管理成本大幅上升時期。
為推進現(xiàn)代化企業(yè)管理，林超群聘請著名管理咨詢公司坐鎮(zhèn)，通過兩年多的培訓(xùn)、導(dǎo)入和運作，使集團建立了全新的、更為制度化的偉雄集團管理模式。而為了提升集團國際競爭力，林超群利用自己在國外的多方觀察，抓住“以塑代木”的潮流，使“顧地”品牌全面轉(zhuǎn)型，主攻國際發(fā)泡板市場，此后產(chǎn)品暢銷歐美，全面開啟了偉雄集團品牌國際化之路。
在林超群看來，父輩為偉雄集團打造了一流工廠、人才和名牌產(chǎn)品，這些都是企業(yè)最寶貴的資產(chǎn)，自己的使命是在此基礎(chǔ)上打造國際一流品牌，所以還需把眼光放得更長遠(yuǎn)，繼續(xù)推進名牌戰(zhàn)略，向國際市場縱深邁進。
傳承的新內(nèi)涵
和梁偉揚、林超群不一樣，陳豪根本就沒有進入家族企業(yè)。幸運的是陳豪的父親對他一直表示支持，無論接班還是創(chuàng)業(yè)。
現(xiàn)在已是藍(lán)海天使資本的管理合伙人陳豪出生在一個傳統(tǒng)浙商家庭，他從大二開始經(jīng)營二手書市場，先后經(jīng)營過門面店、手機短信促銷卡、校園消費聯(lián)盟卡等諸多項目，在不斷的探索之中積累了資本和經(jīng)驗。
大學(xué)畢業(yè)剛2年時，陳豪卻已經(jīng)與人合伙創(chuàng)辦了6個企業(yè)。由于創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗，他被幾位資深合伙人看中，進入藍(lán)海天使資本，打理從英國和浙江募集的3000萬美元，正式開始了投資人的生涯。
“作為投資人的要求比創(chuàng)業(yè)者高得多。”北大縱橫管理咨詢公司執(zhí)行總經(jīng)理鄭曉軍認(rèn)為，作為掌控資金的人，投資人必須具備很高素養(yǎng)：比如對商業(yè)高度敏感，對創(chuàng)業(yè)各個環(huán)節(jié)的了解程度，對各種商業(yè)模式熟悉，對創(chuàng)業(yè)者內(nèi)心洞察入微……只有這樣，才能在短時間內(nèi)判斷出一個團隊、一個項目是否有投資價值。
不過陳豪的優(yōu)勢在于，家庭背景幫他做了不少判定。比如，有人拿來礦山的項目，因為朋友圈里不少人家里都有礦山，能很快判定出那個項目大致的成本收益率。
“新生代企業(yè)面臨更具挑戰(zhàn)性的環(huán)境，也擁有更多的社會資源，”洪振寧認(rèn)為，“時代不同，做的產(chǎn)品也不一樣。”接觸過不少溫州企業(yè)家，他發(fā)現(xiàn)老一代企業(yè)家主要是做皮鞋、服裝等，但是，現(xiàn)在的新一代企業(yè)家更注重資產(chǎn)經(jīng)營，比如投資房地產(chǎn)和礦產(chǎn)等，以及資本經(jīng)營，比如利用資本市場等。
和陳豪一樣，浙商創(chuàng)投集團的行政總裁華曄宇就是離開家族制造業(yè)領(lǐng)域，投身到資本領(lǐng)域。他認(rèn)為做快進快出的創(chuàng)投和父輩的傳統(tǒng)制造業(yè)并沒有太大不同。“只是新的時代出現(xiàn)的不同商業(yè)模式。父輩的成功無法復(fù)制，我們只能根據(jù)我們的特點做事情。”
雖然沒有直接接手家族企業(yè)，但是華曄宇顯然從父輩那里學(xué)會了抓住新的商業(yè)機遇。2007年的時候，華曄宇注意到那時眾多的新政策如股改、全流通、A股上市退出機制，刺激了投資基金的狂熱，創(chuàng)投熱也才剛剛冒出來，而那時，海外基金、人民幣基金不是特別多，浙商創(chuàng)投就是那個時候成立的。
“我們這一代人的責(zé)任，是延續(xù)父輩的精神，并創(chuàng)造性地尋求新的事業(yè)。”華曄宇表示，“傳承并不一定是直接接手公司，而是有更廣的內(nèi)涵，重要的是一種精神傳承。”
周德文對此表示認(rèn)同，他并不鼓勵二代接班把原來產(chǎn)業(yè)原封不動地接過來。
他認(rèn)為，“新生代企業(yè)家的做法，是符合產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型的方向的。”他一直認(rèn)為比如溫州只有五六家上市企業(yè)，這和溫州民營經(jīng)濟地位是不相符合的。即使是做創(chuàng)投，也是有益于傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的。“民營的企業(yè)應(yīng)該把產(chǎn)品經(jīng)營和資本經(jīng)營結(jié)合起來。”
