通過三任總經理的努力，西王村的“干部本地化”已經實現——不是說只用西王村人，而是干部都是西王自己培養(yǎng)出來的

　　出了山東省濱州市鄒平縣縣城，向北四五公里，就是西王村。說是西王村，其實早已看不到“村”的景象，取而代之的是一座座辦公大樓和現代化工廠。

　　在這個村，村民人均年純收入超過10萬元，從“搖籃”到“墳墓”所經歷的上學、工作、養(yǎng)老都不需要花一分錢。

　　國內有很多明星村，其經濟實力甚至可以超過欠發(fā)達地區(qū)的一個地級市，但一個村同時擁有4家上市公司，西王村無疑堪稱“中國上市公司第一村”。

　　上市初體驗——遺憾

　　西王村現在有4家上市公司，其中西王集團旗下3家，分別是西王置業(yè)(02088.HK)、西王食品(000639.SZ)、西王特鋼(01266.HK)。另外一家是西王村三星集團旗下的中國玉米油(01006.HK)。中國玉米油與西王集團的玉米油深加工等相關產業(yè)，存在上下游關系，是一個合作共同體。

　　談到最初跨進資本市場，西王村黨委書記、西王集團董事長王勇用一個詞——“遺憾”來概括。

　　王勇原來是鄒平縣電業(yè)局的一個臨時工，1986年，36歲的王勇離開電業(yè)局當選西王村支部書記，開始在西王村創(chuàng)辦企業(yè)。

　　從1986年到2004年的近20年間，西王集團的步子都很艱難。最初搞的是一家油棉廠，實際就是榨棉籽油。后來1996年前后，從無錫輕工學院買了一個專利技術，投資了兩三千萬開始進行玉米的深加工。

　　王勇告訴《第一財經日報》記者，技術是不錯，但產品不適應市場，因為成本太高，這使企業(yè)陷入了困境。“當時全村530多口人，130多戶，在這家企業(yè)的有70多戶。這70多戶聯名要求把企業(yè)賣掉，不搞了。”

　　王勇力排眾議，不同意賣掉企業(yè)，而企業(yè)又需要資金發(fā)展，這個時候，王勇想到了資本市場。

　　當時，在山東省淄博市有一個產權交易所，企業(yè)可以在那里掛牌“上市”。在經過一系列的運作之后，王勇募集到了700萬元的私募，并準備好了在淄博產權交易所“上市”。

　　然而眼看還有一兩個月就可以掛牌了，卻趕上了全國范圍內清理交易所，淄博產權交易所被關停。王勇的第一次上市夢就此終結。

　　更大的遺憾還在后面，當時，山東省從已經掛牌的民營企業(yè)中選擇了4家，分別是淄博萬杰、臨沂江泉、煙臺南山、濰坊華泰，推薦在上海證券交易所和深圳證券交易所上市。

　　“如果當初我也能掛牌，上市的名額中也可能有我。這4家企業(yè)在上市之后，很快發(fā)展起來了，這令我感受到了資本市場的力量。”王勇說。

　　上市再體驗——蝶變

　　雖然西王村到2005年12月才擁有了第一家屬于自己的上市公司，但真正進入資本市場卻是在2000年。

　　王勇告訴本報記者，在淄博掛牌未成后，他一直關注著資本市場。一位財經記者后來告訴他，北京一家叫做“先鋒糧農”的糧食系統企業(yè)擁有一個上市指標，但資產和業(yè)務還需要充實。

　　后來，王勇將玉米深加工企業(yè)中的優(yōu)質資產剝離出來，參股先鋒糧農，并于2000年9月在上海證券交易所上市。

　　這次上市，讓王勇甘苦參半。在資產注入上市公司之后，作為上市公司第二大股東，如果自己再發(fā)展玉米深加工，就構成了同業(yè)競爭。而上市公司更多的關注點其實在房地產方面，對玉米深加工的興趣并不大。這讓王勇感到了“掣肘”的難言之隱。最終，王勇還是退出了先鋒糧農。

　　對王勇來說，此次最大的收獲無疑是上市前后帶來的頭腦風暴。這個過程，使得西王集團實現了從村辦企業(yè)到規(guī)范的現代企業(yè)的蝶變。

　　上市之后，北京方面派來了一個十七八人的團隊，接管管理、培訓、經營等各項工作。雖然是上市了，但當時村民和員工并不理解，還是以為這塊資產仍然是自己的。

　　王勇的態(tài)度很明確，對北京來的管理團隊，充分授權。他說：“你們有兩把‘尚方寶劍’，一是上市公司董事會賦予你們的，二是我西王這邊賦予你們的。除了財務需要分開之外，西王集團的人員培訓、管理，我都全權給你們。”

　　在這之前，王勇已經切身感受到了“外來和尚”的重要性。他一共請過三任總經理，每任總經理帶來的頭腦風暴，都讓西王人受益無窮。“可以說，沒有他們，就沒有西王的今天。” 王勇說。

　　早在與先鋒糧農合作之前，王勇已經聘請過一位總經理。這位總經理來自河南蓮花味精，是河南省優(yōu)秀青年企業(yè)家。當時西王集團很困難，但他與他的團隊來了之后，很快就將資產盤活了。

　　第二任總經理來自北京，是北京肯德基連鎖店第一任總經理。“他的管理模式是美國式的。他的思路是：我套好了車，你只管往前拉，別問別的。”王勇說，“這種管理模式，雖然束縛員工的創(chuàng)造性，但經過兩年，紀律性是樹立起來了。”

　　第三任總經理到任后，王勇給了他兩個任務：一是發(fā)揮團隊精神;二是開展干部的本地化培養(yǎng)。

　　通過三任總經理的“外腦”熏陶，王勇的“干部本地化”目標已經實現。他告訴記者，干部本地化，不是說只用西王村人，而是干部都是西王自己培養(yǎng)出來的�，F在，四家上市公司的高管，很多不是西王人，但他們都是西王培養(yǎng)出來的。

　　上市終體驗——“上癮”

　　2003年，從先鋒糧農退出后，王勇就開始考慮自己上市，而當時在內地獲得上市資格需要很漫長的過程，于是他選擇了去香港上市。

　　王勇說：“在香港紅籌上市，西王是山東省第一家。當時國內資產轉移到香港很難，建行在香港設立了建銀國際，還未獲得執(zhí)照。但建行當時給了建銀國際5個億的額度啟動資金，可以幫助內地企業(yè)作為過橋資金在香港上市。我們瞅準了這個機會，將大額存單存在內地建行，從建銀國際獲得過橋資金。這在當時是有政策方面的突破的。”

　　2005年12月9日，西王糖業(yè)(后更名為“西王置業(yè)”)成功在香港上市，融資6億多港元。

　　西王食品則是在國內借殼上市的。王勇告訴記者，除了資本市場考慮，還有廣告效應。因為食品最終是要走向市場終端的，為此，每年光推廣費用就是一筆不小的數目。不如做成上市公司，每天都讓人看到。