一位熟悉工程機械行業(yè)的人士告訴南方周末記者：“那一次，三一大概賠了1個多億。”

　　不過，他覺得三一的風(fēng)格就是如此。“他們非�？粗貙κ袌龅拈_拓，即使失敗了也愿意一次次埋單，然后再推出新的產(chǎn)品。”

　　偷師日本

　　德國產(chǎn)品能用4年，我們的能用3年，但他們的機器壞了維修跟不上，三一能快速提供維修服務(wù)。這就是創(chuàng)新。

　　2004年下半年，在政府緊縮銀根、控制基建規(guī)模之后，三一重工遇到了麻煩。

　　“我們那時擱置了一些發(fā)展計劃。對內(nèi)部和外部形式的擔(dān)心讓我們擔(dān)心項目的投產(chǎn)之日，就是停產(chǎn)之日。”唐修國說，那時為了提高公司決策效率、加強部門間的橫向溝通，三一重工還將在早上7點半舉行早餐會變成了一項成文的制度。

　　幾個創(chuàng)始人又撿起了20年前看過的書。“我在1985年的時候就看過德魯克的《卓有成效的管理者》。那時候還是臺灣版本的，叫《有效的管理者》，是藍色的外皮，沒有今天的包裝漂亮，是梁總讓我看的。”唐修國關(guān)于和管理層討論讀書的回憶異常清晰。

　　德魯克推崇的營銷和創(chuàng)新在此后成了三一領(lǐng)導(dǎo)層常提到的話題。主抓制造的唐修國覺得要想弄明白這些，得去日本企業(yè)偷師。

　　曾經(jīng)讓三一又愛又恨的日本供應(yīng)商，唐修國基本都拜訪過了。小松、神崗、五十鈴、川崎、KYB一路看下來，他發(fā)現(xiàn)三一的制造水平很一般，因為三一的離散型技能制造——產(chǎn)品種類分散、客戶要求多、技能難掌控等，無法被大規(guī)模流水線代替。

　　麻省理工專門研究豐田模式的小組曾經(jīng)被三一請到了工廠里。從豐田的精益思想，及其經(jīng)營思想到三一未來的生產(chǎn)方式，一堂堂課聽下來，三一的領(lǐng)導(dǎo)者們不得不承認(rèn)，過去的發(fā)展有些過于“粗放”了。

　　“粗放到什么程度?覺得反正成長性好，盈利能力強就行。為了實現(xiàn)這個目標(biāo)，沒有房子我們蓋，沒有場地我們爭地，沒有設(shè)備我們買，沒有人我們?nèi)フ小?rdquo;唐修國說。

　　在當(dāng)時，梁穩(wěn)根提出了“品質(zhì)改變世界”，還給三一立下了軍令狀：技術(shù)創(chuàng)新、服務(wù)創(chuàng)新、質(zhì)量精益求精。

　　“這個行業(yè)的特點是產(chǎn)品容易壞。如果我們能夠保證在品質(zhì)上比德國貨差不了太多，再在服務(wù)上彌補一些，大家就有可能選三一的產(chǎn)品。”三一重工副總裁何真臨說，比如德國產(chǎn)品能用4年，我們的能用3年，但他們的機器壞了維修跟不上，三一能快速提供維修服務(wù)。這就是創(chuàng)新。

　　這個法則流傳于整個中國工程機械行業(yè)之中，使得近年來該行業(yè)的進口替代現(xiàn)象愈加明顯。2010年底，三一重工、中聯(lián)重科、山河智能(11.55,0.27,2.39%)等企業(yè)占有全國混凝土拖泵市場80%的份額，液壓靜力壓樁機、混凝土泵車的國內(nèi)市場占有率為70%。

　　不吝重賞

　　等到三一集團產(chǎn)值過100億時，拿著牌子可以領(lǐng)10萬獎金；產(chǎn)值過1000億時，能領(lǐng)100萬。

　　“袁金華到巴西創(chuàng)業(yè)去了。”向文波對南方周末記者說。唐修國也感慨說，50多歲的人了還背井離鄉(xiāng)，不過我要告訴他，留在那看完2014年巴西世界杯再回來吧。

　　這基本上就是三一集團創(chuàng)業(yè)團隊的分工方式。“就像開玩笑一樣。”唐修國說，“我跟梁總說，明天我分管這個怎么樣?行了，那就你做吧。”

　　在三一集團，梁穩(wěn)根是“法定”的董事長;唐修國任三一集團總裁，負責(zé)集團管理事務(wù);向文波是上市公司三一重工總裁，被梁穩(wěn)根稱為“三一戰(zhàn)略第一人”;毛中吾則坐鎮(zhèn)北京，主管三一電氣，同時任H股上市公司三一國際董事局主席;袁金華目前主管三一巴西公司。

　　在三一集團，梁穩(wěn)根和向文波是露臉最多的兩位，梁穩(wěn)根也鼓動唐修國多去參加社會活動，但他拒絕了，他說：“我現(xiàn)在有時還能開個快車，外面的人不認(rèn)識我。”

　　而作為三一國際董事局主席的毛中吾干脆不出席股東大會，他反問道：“我們這些人干點實際的活就完了，去那個干嘛啊?”“董事長的安排”讓毛中吾做了董事局主席，他做銷售出身，跑過市場、要過債，說話做事一絲不茍，很對國際投資者的胃口。

　　現(xiàn)在不管說起什么事，這幾位都稱“梁總安排的”。其實按照創(chuàng)業(yè)初衷，本來不是這么設(shè)計的，兄弟幾個早做好了分家的打算。

　　當(dāng)年比較出名的民營企業(yè)大都在江浙一帶，讓這兄弟幾個不理解的一點是，這些企業(yè)做到最后都分開了，所以大家都覺得長久合作是一個考驗。

　　“萬一合作不好呢?還不如一人做一攤，以后大家互相持股，只有合作沒有競爭。”唐修國回憶道。于是，幾個人商量好，下一個企業(yè)誰做就由誰控股。

　　這種說法足以解釋為何設(shè)在湖南漣源市茅塘鄉(xiāng)的三一材料公司，創(chuàng)業(yè)四人的股份基本持平，各占20%多。到了三一重工，梁穩(wěn)根卻占了幾乎全部股份。“我們個人是獨立的、是平等的，是共事。”唐修國說。雖然他們后來都放棄了自己重新創(chuàng)辦一家企業(yè)的機會，逐一從漣源來到長沙，但依然保持著相互間獨立、平等的氣質(zhì)。

　　能讓其他三個創(chuàng)業(yè)者不離不棄，還在于梁穩(wěn)根表現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)部激勵上的“老大哥風(fēng)范”。

　　在三一重工的奠基儀式上，梁穩(wěn)根意氣風(fēng)發(fā)，給參加奠基的幾十位員工每人發(fā)了一塊銅牌，并告訴他們：“好好留著，以后會有很好的回報。”

　　“牌子不值錢，也就十來塊錢一個，和牌子一起的還有一張紙，上面寫著人名，證明參加了奠基儀式。”唐修國描述說。牌子發(fā)給個人，紙在公司留底。等到三一集團產(chǎn)值過100億時，拿著牌子可以領(lǐng)10萬獎金;產(chǎn)值過1000億時，能領(lǐng)100萬。

　　很多人沒把梁穩(wěn)根的話當(dāng)回事，牌子順手一扔就找不到了，等到三一兌現(xiàn)10萬元獎勵時，有些夫妻還因為丟了牌子吵架。“明年三一就1000億了，一個人100萬。”唐修國訕笑，“豈不是吵得更兇。”

　　唐修國也有這樣一塊銅牌，三一重工奠基時，他和袁金華、毛中吾還留在漣源鄉(xiāng)三一新型材料廠，銅牌都是后來補發(fā)的。他喜歡梁穩(wěn)根辦的這件事，但他說：“我還有一個好東西。”

　　這個“好東西”是支筆。2008年2月28日，三一集團高層簽署了一個產(chǎn)值過300億的績效協(xié)議，梁穩(wěn)根拿起簽字的那支筆說：“這支筆我要拍賣，誰要?”唐修國說：“我要了，我出10萬。”一旁的毛中吾接茬說：“我出十萬零一百。”梁穩(wěn)根瞪了毛中吾一眼，說：“別搗亂，你要出就多出點。”